，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
三、从机会导向到战略导向
战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题。我们探讨战略时，第一是如何“与众不同”，差异化竞争是一切战略的基础，如果企业战略跟别人一样，不存在差异化因素，就只能通过提高运营效率来竞争，这种游戏的终局必然是零和的价格战；第二是“取舍”，就是“做什么，不做什么”的问题，要做到与众不同，一定要有取舍，有所不为才能有所为。
目前，在很多行业中都有大小几千家企业，下一步的产业整合之后可能剩下几百家，然后再淘汰到几十家。要在前两轮的整合中活下来，也许只需要运营能力的不断提高就足够了，但真正进入整个行业前10名的企业，各方面的能力肯定都不差，无论是抓机会、找资源，还是前期的投入，总是有它的独到之处才会取得今天的成功。那么下一步，这10家企业怎么拼？在真正的成熟市场上，最终活下来的企业一定会有足够的差异化。如果预期到这样的变化，企业在现阶段该如何竞争，就非常需要战略远见。这就是为什么大部分的企业到今天为止不需要战略，但在未来的三五年内又特别需要战略的原因。
大部分中国企业家现在的思路是，不管什么行业，彩电、手机、汽车，我先挤进去，然后拼命跑，跑得最快就行。无论竞争如何激烈，所有人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。从20世纪80年代初的拼胆量，到后来的拼宣传、拼渠道、拼规模、拼体制。成功的中国企业家个个身经百战，但每一次都是相同的思路，相似的手段，规模不断扩大，实力却未必有多大的提高。在一个迅速市场化、全球化的环境下，同样的思路在下一轮的竞争中能有多大的胜算？孙子兵法云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。”熟读《孙子兵法》、《三国演义》，对自己的韬略很有自信 中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红？
放眼世界，不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠战略竞争力，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业第一的企业，一定在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。没有谁是靠埋头苦干成为第一的，只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者。
例如，美国西南航空公司从一开始就致力于建立独特的商业模式——为短途旅客提供廉价的航空服务。他们打破航空业原有的思维定式，避开长途客运的激烈竞争，主攻500英里以内的短途航线，通过创新的点对点直航模式，将中小城市直接纳入航空网。在此基础上，西南航空还创造了一整套低价运营策略，包括利用离城市较远的二级机场而非昂贵的中心机场，采用同一型号的飞机以降低维护成本，取消对于短途旅客来说并不重要的机上正餐服务等等。低价运营策略使西南航空能够为旅客提供极具竞争力的票价。通过战略创新，西南航空成为世界航空史上最成功的公司，其股票价格在30年间增长了500倍，如此骄人的业绩，令全球航空业的同行们钦慕不已。
中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。如果把企业的名字抹去，那么各个企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。千人一面的战略自然不会有什么生命力。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。家电厂商先后同时进入电脑、手机和汽车行业自不用说，稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融，再加上某一产业”便是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。由于无法积累持续发展的能

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