层次的需要发展。
(2) 这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的百分比越少。
(3) 同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。
■ 近来的研究有些新发现：
(1) 缺乏型需要几乎人人都有，而成长型需要并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需要，相当部分的人没有。
(2) 满足需要时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，或高层开始；有时个体为了满足高层次的需要而牺牲低层次的需要。
(3) 任何一种需要并不因为满足而消失，高层次需要发展时，低层次需要仍然存在，在许多情景中，各层次的需要相互依赖与。

2．麦克里兰的“成就激励理论”

美国哈佛大学教授麦克里兰于50年代创立的成就激励理论，认为成就需要具有挑战性，增强奋斗精神，对人员的行为起主要影响作用。其主要要点如下：

（1）：具有强烈成就需要的人，希望面临的是“难度”和“风险”。即任务艰巨，成功的概率较低，要承担风险，迎接挑战，才更具有刺激性和满足感，取得成就才能显示出自己的能力。

（2）：管理者把具有强烈成就需要的人放到艰巨的工作岗位上，就会激发其成功的动力，出成就的期望。如果把这样的人放在平凡的岗位上，就会使其精神受压抑，才能被埋没。

（3）：通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。这样的人越多，对一个国家的兴旺发达越有利。

3．赫兹伯格的“双因数理论”

赫兹伯格的研究成果反映在《工作的激励》，《工作与人性》，《再一次，你如何激励职工》等专著中。“双因数理论”有以下几个观点：

（1）：提出满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。传统的观念却认为满意的对立面是不满意，这是质的差别，而不是量的差别，因而是不正确的。

（2）：能使员工感到满意的因数，如工作的进展，工作成就，领导赏识，提升，个人前途等，可称为激励因数。没有激励因数，员工将没有满意会使员工感到不满意的因数，如公司的政策制度，工作条件，生活福利，人际关系等等，可称为保健因数。保健因数不好，会使员工感到不满意。如保健因数好，职工并不会因此感到满意，而是没有不满意。

（3）：激励因数与工作内容有关，保健因数与工作的周围事物有关，两者类似内因和外因的关系。只有称为激励因数的需要即高层次的需要得到满足，才能激励员工的积极性，提高劳动生产率，管理者应特别重视。当然，保健因数也不能忽视，否则会使员工感到不满意。

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