”越来越鲜见了。这就是基本面—需全力付出方能有所收获。 作为中国顶级明星企业的新掌门人，杨元庆“新政”的纲领之一，就是要将联想做成一家更谦卑的企业。 眼下，谦卑以及与之相关的谨慎、诚信等经营品格正受到更多的关注。一度是中国首富的王文京以“谨慎冒险”，“少说多做”著称。一位熟悉王文京的人士说：“王文京不过是骑在牛背上，他不得不随时注意牛的动向。一旦他以为自己赢了，照样会被从牛背上抛下来。”坐在牛背上的人是无法不谦卑不谨慎的。 其实，谦卑决不仅仅是一种日常伦理，它应该是而且其实一直是一种成熟的商业伦理，更是一种商业战略。 葛洛夫的那本流传甚广的书only the paranoid survive有一个拙劣的中译名—“只有偏执狂才能生存”。paranoid的准确的含义是“迫害妄想狂”（精神病的一种，特点是总是以为周围的人都想加害于他，鲁迅的《狂人日记》的主人公患的就是这种病）。葛洛夫的意思是：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。所以他说：“只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想狂万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后一点都不剩。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是防范他人的袭击，并把这种防范意识传播到手下人员。” 葛洛夫的书以这个糟糕的中文译名传入中国的时候，正是中国众多的英雄们豪情万丈地拥抱“新经济”的时候。而作为“狂妄”近义词的“偏执”，作为一种顶级的商业美德，像病毒一样地传播。直到他们从“英雄”的宝座上跌落到“基本面”上时，才意识到自己本来是坐在牛背上的。 或许在这时候，他们意识到了“只有迫害妄想狂才能生存”。也只有在这个时候，谦卑这种“因为太重要而不可能是新的”美德，才再度受到关注和尊重。【吴伯凡】 从大做小 把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。 总体而言，“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。 海尔ceo张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。 把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用ibm前ceo郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。 大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋—大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。 对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。 北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。” 慧聪国际资讯有限公司总裁郭凡生对此颇有感触。他说：“我们从14.8万元起家，现在已经做得很大了。但是把企业从大做小确实不容易。……怎样把公司从大做到小，就是说如何在保持大公司的规模优势、知识优势、技术优势的前提下，不产生大公司的官僚主义和决策缓慢的弊端，这是现在要考虑的问题。” 对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施bpr缺乏理解。海尔推行bpr的真正意图，就是让海尔超越靠oec管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标－让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。” 张瑞敏的说法背后，是其管理方法的“范式换代”，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）。“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是说活一天，活五天，它不断地在活，如果有死掉的，再有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。” 著名的管理学家詹姆斯·马丁说过，今天大多数企业是为一个不复存在的时代而建立的。许多“企业再造”的尝试和努力遇到的失败远远超过了成功。在《大转折—企业构建工程的七项原则》一书中，马丁说，“在当今的企业中，大多数管理者和工人都是一台台孤立机器的齿轮。有时，他们有一种模糊的感觉；这台机器应该被废弃，被替换，但他们却不知道该对它做什么。大多数企业的管理结构和工作程序都是在几十年前，即在现代技术之前设计的。” 所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧” 和“新”。绝大多数中国企业都是成长性企业，中国大企业今天的困境和它们的“再造”努力，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：成长性企业向何处成长？当他们努力“做大”时，必须记住一点：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。在这个意义上，中国成长性的中小企业与大企业站在同一条起跑线上—它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。而且，在这个“大转折”的过程中，如果管理得当，他们有可能省去大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。【吴伯凡】 重新定义你的渠道 wto之后，国内企业的渠道优势会不会变成渠道劣势? “得渠道者得天下”。这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。 迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。tcl直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人，而保健品厂商红桃k把它的广告

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