惠政策只执行到2009年9月;土地使用税率上调、小规模纳税人标准降低;铁路、公路运费上调;特别是从今年元月1日起,食盐出厂价每吨提80元,按贵州年购进17.5万吨计算,每年多支1400万元。综合以上因素,集团每年多支近6000万元。二是销售困难。由于受外出务工人数增加、熟食品增多特别是体制改革舆论的影响,集团近年来的食盐销售持续下滑,2009年仅销售17.78万吨,比上年少0.91万吨,形势十分严峻。三是监管困难。受到金融危机、供求关系、违法分子作案手段隐蔽多样化、与省外接壤线长以及政策变化等影响,市场监管的困难越来越大。
3、艰巨的任务。即,生存、稳定、改革和发展。“生存”,就是解决好职工“吃饭”的问题,以生存保稳定;“稳定”,就是维护好集团的稳定局面,以稳定促改革;“改革”,就是要积极推进组织机构、经营结构、产业结构的调整和内部各项改革,创新体制机制,以改革促发展;“发展”,就是以集团生存为中心,以销售网络为关键,以经营管理为重点,以新业发展为希望,以品牌建设为基础,以合作共赢为方针,突出抓好主业和新业发展,以发展促和谐。
(二)现状和问题
简要概括为“三个没有从根本上改变”和“五个方面的不适应”。
——三个没有从根本上改变:
一是集团规模小、总量低的基本情况没有从根本上改变。与省级批发企业比,2008年,贵州盐品购进21.91万吨(食盐18.47万吨),仅为全国平均水平的47.88%(62.23%),排在第24位(倒数第7位),是前三名中浙江的18.12%(22.13%),广东的19.28%(22.44%),江苏的19.37%(31.69%);排在西南6省区市的最后,是重庆的68.83%(74.27%),广西的61.91%(65.21%),湖南的50.02%(56.57%),四川的32.15%(35.43%),云南的27.44%(55.51%)。盐品销售22.51万吨(食盐18.69万吨),仅为全国平均水平的49.96%(63.85%),排在第23位(倒数8位),是前三名中浙江的19.78%(24%),江苏的20.21%(32.14%),广东的20.37%(23.58%);排在西南6省区市的末位,是广西的74.88%(77.07%),重庆的70.4%(75.51%),湖南的50.18%(57.66%),四川的35.08%(38.83%),云南的27.74%(50.01%)。总资产11亿元,在全国排名第11位,高于平均水平2.84亿元,但仅为前三位中安徽的58.76%,浙江的62.61%,山东的66.14%。营业收入7.72亿元,低于全国平均水平0.69亿元,排在第13位。是前三位中安徽的32.21%,山东33.58%,江苏37.44%。在西南6省区市中排名第5位。与省内国有企业比。2009年末,省国资委监管的24家企业总资产1576.8亿元,平均资产65.7亿元,集团总资产12.72亿元,仅为平均水平的19.36%,排在24家企业中的第19位(倒数第5位)。仅为乌江水电的3.59%、茅台的5.27%、水钢的5.89%。
二是人员多、效率低的基本状况没有从根本上改变。2008年,全国盐业批发企业盐品人均年销量为185吨(食盐120.41吨),贵州为146.07吨(食盐121.29吨),低于全国平均水平38.93吨(食盐高0.88吨),排在第19位,是前三名中云南的8.62%(15.98%),北京的10.19%(16.31%),上海的13.95%(15.24%)。处在西南6省区市的中间。与全国人均年销量前十强比,贵州仅为前十强平均水平(721吨)的19.55%。2008年,贵州在岗职工1432人,比全国平均水平少939人,按人均批发量300吨计算,贵州属于人员较多,销售较少的省份之一。
三是经营结构单一,对主营依赖性较强的基本状况没有从根本上改变。去年,集团的营业收入9.16亿元,新业收入1.74亿元,主业收入占总收入的81%,如果包装公司的收入计入主业,新业实际收入为9000万元,仅占总收入的9.83%,主业收入的比重高达90.17%。
——五个方面的不适应:
一是思想观念的不适应。集团组建以来,通过开展“解放思想”大讨论和推进各项改革,集团干部职工的思想观念有了较大转变。但是,面对新形势新任务,我们的思想观念与市场化的要求,与实现集团新发展的要求仍有不适应的地方,市场意识、发展意识、创新意识、机遇意识还不强,干部职工的思想观念总体上仍然滞后。二是经营方式的不适应。习惯于“计划、批发、调拨”,长期形成的“淡旺季”观念和“官商、坐商”作风没有从根本上转变,缺乏市场条件下的经营方式。三是组织结构的不适应。表现为食盐流通组织化、规模化程度低,多数企业按行政区划设置,不同程度地存在规模小,环节多,成本高,效益差的现象。四是管理模式的不适应。集团组建以来,我们理顺了专营管理体制,完善了法人治理结构,实施资金统一归集和全面预算管理。但仍局限于“管人、管计划、管调拨”的传统模式,财务核算不统一,成员企业独立核算、自负盈亏,各种税费当地缴纳,税后利润留存各企业。成员企业“大而全”、“小而全”,非经营性职能较多。五是人才素质的不适应。2009年,集团在岗职工1493人,具有职称的526人,占在岗职工的35.2%,但初级职称的就有400人,占职称总人数的76%,中高级职称人员少,分布不均。缺乏做市场、做渠道、做品牌、做新业的专业人才;部分单位人才“青黄不接”,后备干部匮乏。
(三)机遇和优势
我们概括为“三大机遇”和“四大优势”。
——三大机遇。一是社会经济处于重要的发展机遇期。中央继续实施积极财政政策和适度宽松的货币政策,继续加大对民族地区和贫困地区的投入力度,并正在研究制定今后十年深入推进西部大开发的政策措施。我省正在大力加强
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