场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”
怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？
首先，合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的组织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下，企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果，也将会很大程度上的拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式，莫过于资源浪费。只有围绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。
其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。
最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。
〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系
企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。
第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”
第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。
第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司在推行清细化管理这一举措上。制度是灵魂，精细化管理是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人，更好地全面实施精细化管理。
〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系
当前，集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。
首先，精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革，逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴，看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困难，但决策者下定决心，排除改革途中的一切干扰，历经四年，推行成功，在这期间就降低成本1830万元，节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效。二战以后，日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究，结果发现日本经济迅速复苏的主要原因

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