程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”
在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。
“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。
四、集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。
各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。
第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。
第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。
第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。
第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。
在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由年度分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总

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