评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。
各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的员工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次。连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核。奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。
第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想，在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算，每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理，每一种办公用品都制定详细的管理办法。有材料费的单位，办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包。研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实行内部实行模拟市场核算，一级对一级核算，提高企业内部管理水平。
第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作，把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。
第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生产单位的生产现场以及机关职能科室可以开展“7s”管理活动。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础上延伸“2s”的管理方法。其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管理及认真提出合理化建议等。充分利用人性化管理，集思广益，求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势。第二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中，要充分结合实际情况运用这种管理模式，以质量管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再造（businessprocessradical）。就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化。这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式，减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的，也可以是临时的，可以跨越许多部门。③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整个业务流程的执行结果不是行政命令，而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定，对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲击。④对管理方式的冲击。看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系，是一种理念和文化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具。业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4。旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施，增强企业核心竞争力。在实施上，要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理。第五、走巡管理。管理人员在生产现场过程中，实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”现象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等。管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作，对现场作业人员负责，对上一级领导负责，对下一级的接班人员负责。第六、定置管理。在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间，减少库存面积，降低库存成本。等等。
第八、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考

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