[摘要] 我国企业部、零售银行部等近十个事业部，各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价法。事业部改革以后，原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务。公司的审贷官员全部取消，进入到各事业部。在风险控制上，每一个事业部均派驻风险控制官。事业部改革使民生银行从原先的块状管理（分支行）转变为条状管理（事业部），有利于各事业部实现人财物独立，真正独立核算，在体制上实行垂直管理。
2008年公司事业部改革将进一步深化，改革重点将是推进零售金融业务改革。
组建金融事业部分为3个具体步骤。第一个步骤，在2007年3季度，建立4大事业部，即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业部。第二个步骤，到2007年第4季度，建立6个总行直属的行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。在贷款专业化后，还将专门成立存款事业部。第三个步骤，大约在2008－2009年期间，将对此前组建的10大利润中心进行拓展提升，完善中后台系统支持，打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年，将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。
五、分析
民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例。
与部门银行制不同，事业部制强调专业化的营销和集约化、垂直化的管理，这有利于各业务部门在人力配置、产品与市场定位等方面趋于更加合理。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式，对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，对公司主要产品线和行业线实行垂直的事业部管理体制。loCALhost与此相配合，垂直的风险控制管理体系、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性和审慎性，提升风险管理的效果。
对于分、支行而言，事业部改革意味着对其现有功能的重新定位，从过去全面银行业务转向只做零售业务和特色公司业务。而支行将作为零售业务营销平台，将发挥销售门店功能。
事业部制将有利于引导客户经理逐渐由单纯关系型转向为客户提供更为专业性辅导的内涵关系型，并将客户资源整合、集中于某些特定行业领域。事业部制改革也有助于限制人员规模扩张、控制费用增长、实现有效的风险管理；专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质量的金融服务，满足客户的各类金融需求，其正面效应在实施一段时间之后将会逐步显现出来。
但是在短期之内，摩擦成本、整合成本可能会带来客户流失和人才流失的风险。事业部制下，分支行业务趋于单一化，如何调动基层行的积极性，形成有效的激励约束机制，这也是未来需要通过制度完善来逐步加以解决的。
六、结论
现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化，运作模式规范化、国际化的一个重要标志，作为银行业未来组织架构改革的方向，对于其他银行的改革将会起到示范效应。组织架构改革的工程大，内容复杂，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，不能片面地说哪一种形式的组织架构必然好，一切要看自身综合整体条件而定。
参考文献：
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[3]汪竹松.商业银行内部控制精析[m].中国金融出版社，2007.
[4]宋玮.民生银行一小步，国内银行一大步 [j] .中国城乡金融报，2008-1-9.
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