实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。
二是打造精品项目，搞好品牌建设。在欧美发达国家，业主非常重视建筑企业的品牌、业绩等。我国企业要在竞争激烈的欧美建筑市场占有一席之地，一定要注重品牌建设。因此，我国企业应该重视建设和精心打造一些精品工程和标志性工程。这种工程既可以是富含高科技元素的标志性建筑物，也可以是造福社会的大型市政公益环境项目。在建设的同时，企业应不忘通过各种形式宣传自己，增加品牌的知名度，提升品牌的价值。企业必须清楚地认识到，品牌是企业的无形资产。而无形资产通过适当的维护和培育往往比有形资产增值更快，反过来会增加企业竞争的筹码，给各种工程项目以更多的附加值。
三是本土化经营。本土化经营包括公司本土化和员工本土化。欧美这些发达国家意识形态很强，其他国家的企业很难将母公司的企业文化、管理模式等应用于欧美的子公司中。只有通过本土化经营，才能真正融入并扎根于欧美建筑市场。比如在美国，由于美国公民的法律意识比较强，美国公司、业主乃至个人，因为考虑到法律制约问题，都希望与美国的注册公司打交道，他们希望出了问题能够用美国的法律来解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。这一情况影响了在美国的国外建筑公司以其身份直接经营。另外，由于移民法、劳工法、工会行为，外国建筑公司很难把建筑工人、专业技术人员代入美国。所以公司要想进入欧美市场必须雇佣当地员工。同时，这些员工尤其是专家能人对美国建筑市场的运作程序、法律法规、习惯做法等比较熟悉，又有良好的人际关系网络，只要使用得当，并辅以相应的激励机制，这部分人也肯定会为公司带来效益

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