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摘 要:在企业面临着来自全球范围的竞争。企业在国际市场属实力较弱企业,往往为了增强自己的技能, 愿意寻求强大的合作伙伴,但国外公司往往因为担心自己的利益而不愿意与我国中小企业结盟, 导致契约难以达成。有时, 国外企业虽同意与我国中小企业结盟, 但仗着自己的强势地位, 签订不平等协议, 使我国中小企业在在联盟中得不到平等地位。
(2)被收购或兼并。
加盟战略联盟的首要条件在于, 加盟成员必须具有自身的核心竞争优势或成员之间能达到优势互补的目的, 否则难以加盟。但有些企业在加盟前没有审视自己的优势所在, 盲目地与国外公司组建战略联盟。如果自己确实并不具备条件而勉强加入的话, 那就很有可能在联盟过程中被其他联盟成员兼并。许多企业在加入联盟时确实有某项核心优势, 但在加盟过程中, 在无意中将自己的核心技术或市场资源外泄, 导致自己的竞争优势弱化甚至消失, 从而失去了自己能与其他成员合作的基础条件, 就有可能被国外企业兼并。
(3)出现组织文化差异。
在国际战略联盟中, 国家之间文化风俗的差异在企业中明显表现出来。而我国的企业大部分只注重物质资本的整合,忽视了人力资本整合,只考虑组织机构重构, 忽略了文化整合。忽视了行为和观念的文化冲突, 致使战略联盟后的企业内部矛盾不断。
4 对我国企业建立战略联盟的建议
(1)要注意挑选合适的联盟伙伴。
战略伙伴的选择非常重要一个好的战略伙伴可以使企业获得所僻资源或科技在最短时间内进军国际市场。LOCalHosT具体而言,一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能,知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时联盟伙伴的长处或优势还要能经得起时间的考验,仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴。
(2)要选择恰当的联盟方式。
企业在决定进行跨国联盟时,应当充分考虑联盟各方资源种类、联盟在价值链的位置, 才能做出合理的联盟方式决策。
(3)应建立联盟内的信任机制。
对于一个成功的战略联盟来说,其内部成员之间的相互信任通常被视做必要的前提。同时,战略联盟的失败大多也被归结为联盟内部缺乏相互信任。这是因为企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来行为的承诺,而这种承诺既可以是公开的,也可以是隐含的。
(4)要注重联盟内的文化整合。
文化融合是联盟成功的保证。要做好跨文化的管理和整合,增强员工之间的心理磨合。国际战略联盟能否顺利实施,在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性,能否创造新的战略联盟文化。企业间文化的差异,会转化为经营管理上的差异,从而加大了国际战略联盟的管理难度。这是由于国际战略联盟中成员彼此之间拥有不同的价值观、世界观及思维方式以及企业管理模式,便容易在日常沟通过程中产生文化摩擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而当这种文化冲突无法协调时,一些企业很有可能不得已退出联盟,使得联盟分裂,导致联盟企业蒙受损失。因此,做好文化的管理与整合,增强员工之间的心理磨合,因地制宜地调整经营战略,都显得尤为重要。
(5)注重企业自身核心能力的培育。
与跨国公司结成战略联盟需要具有一定的基础,即拥有足够吸引对方的互补性资源。因此,我国企业应重视自身核心能力的培育,使自己拥有强大的国际竞争力和互补性资源优势。仅仅依靠广阔的市场,廉价的劳动力资源和丰富的土地资源是难以与跨国公司结成对等的战略联盟的。因此,企业应注重“软性资源”的开发,重视企业的技术创新,着重培育核心能力,这样才能使自己拥有吸引跨国公司与其结成战略联盟的资本和条件。
5 结语
综上所述,建立战略联盟对我国企业走向国际化来说是一次意义重大的组织变革,是一种更高级更复杂的既竞争又合作的、全新的分工方式。它并不意味着与联盟企业间竞争的削弱,恰恰相反,是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。中国企业尤其是国际化经营的企业,可以充分借助战略联盟这一形式,在充分认识自身优势和劣势的基础上,培育自己的核心能力,寻找合适的战略合作伙伴,并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范,从而在国际市场中谋求生存和发展。
参考文献
[1]周世兴,蔺海鲲.战略联盟[m].北京:中国社会科学出版社,2006.
[2]周建.战略联盟与企业竞争力[m].上海:复旦大学出版社,2002.
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[4]付春,陈秀梅.国际战略联盟与中国企业国际竞争力[j].经济问题探索,2004,(6).
[5]兰勇,周宇飞.基于战略联盟的中小企业踌越式国际化[j].企业研究,2007,(9).
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