编者按：企业实施erp的目的是提升和解放生产力。但是，由于新技术发展中的不完善性，当前企业实施erp中的风险很大。相当一批企业拿钱打了水瓢。这其中固然可能有多种原因，但，其中一个非常重要的问题是没有注意强化财务总监的作用。
erp在中国已经实施了近20年。这期间，中国企业种种erp的实践，可以说“无一成功”。应用erp的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂“。
可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。
自2002年的春天以来，中国的erp市场又一次火了起来。
刹时间，erp似乎成了中国网络经济发展进程中的一支强心剂；一根救命稻草；一种最时髦的招牌。
在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用erp的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬erp体现的先进管理理念，不介绍erp实施中的巨大风险，誤导了很多企业家。他们怀着能够进入erp仙境的真诚愿望，倾其所有，上马erp.其结果，多数成为了erp神坛上的祭品。
惨痛的现实告诉我们：必须研究配置核心技术过程中的风险。
erp的风险主要表现在以下三方面：
1、从erp自身看：存在着潜在不成熟风险
软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：erp项目70%以上都不成功。成本平均超预算240％，调试时间普遍超计划。经过这些年的探索，erp的成功范例开始增多。但就整体而言。成功率依然只有三成多。locALHost七成的实施单位依然在交学费。这表明：erp软件就整体而言，并未完全成熟。
这种不成熟性，突出表现在两方面：
其一：功能可用性不足
软件工程学告诉我们：任何软件必须具有可用性。可是70%以上的erp系统，没有达到软件商预定的可用目标。
福克斯。梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，上马erp，不但没有使业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。
当前，国内erp功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就愣说是erp.根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的erp的设计和编程人员还不懂得软件工程学和iso9000的过程控制理论，因此，推向市场的erp软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。
其二：软件自身缺陷过多
按理说，像erp这样的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此，一些erp软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有的竟然没有事务处理程序；再如，某erp软件，却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的erp软件，不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况，更有的根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。
2、从运行环境看：存在着运行期风险
erp进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。
新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示：当前，erp软件的平均调试周期在6－18个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了erp软件的不成熟性。
长春市某汽配厂，年产值超过12亿元。花了一年半时间，耗费了近千万资金，引进了erp后，即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%.以至该厂领导人叹息地说：“是erp拖垮了我们”。
德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在erp系统运行后，曾经历了一个下滑期。
特别是：许多的erp系统，需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又进行必要的、有限度的修改，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。
企业中许多信息孤岛，在和erp集成时，也会发生很多接口上的困难。
再加上，长期以来，外国公司负责实施的员工，往往外语水平高，实施技能低。国内公司的员工，多有较强的编程能力，管理整合能力又不足。这两种倾向造成的erp实施人员素质缺失的情况，就更加无法去把握erp项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。
3、从实施主体看：存在着领导思想错位风险
在erp实施中，相当多的企业领导认为，erp项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。
企业是实施erp项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是，相当一部分应用企业大权旁落，只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使erp项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强，也是相当一些企业erp失败的一个重要原因。
其实，网络经济发展到今天，一个重要变化：就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。
反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在erp失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马erp并一举获得成功。其秘密武器和基本经验，就是信息化项目中的主

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