由于这种战略是一种公知性战略、因此，一旦战略目标确定以后不好随意变动和更改。否则将丧失竞争中的有利形势和主动地位。
战略目标的暴露性，使你在太阳底下作画。你的决心，招法，态势，技术上的进展，都会成为竞争对手研究和分析的重点。战略目标，战术重点全部暴露给竞争对手。势必形成“耗财力，拼耐力，斗智力，比实力”的较量。往往会因财力耗空，耐力耗尽，而败下阵来。
由于这种第一的战略暴露性和高风险性，在商战中，出现和形成了一种掩露锋芒，退而结网的另一种战略，这就是反第一竞争战略。我们很多制造业企业确定的跟随者战略就是属于这种战略。
反第一竞争战略，是一种稳健的竞争战略。其内涵是：战略定位上的稳健跟进。战术设计上的不事张扬。进击中的稳中求进。
反第一竞争战略，相对争第一，夺老大的进击战略来讲，其实是一种反向思维。是一种由观查敏锐的洞察力、分析力而得出的一种悟性。其焕发出的魅力，用于竞争中，往往也产生了非凡的效果。
事实上，现代制造业的发展战略仅仅进行以上定位是不够的。
特别是，在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。现代制造企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术优势恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，以获得增值的竞争优势。通过整合实现双赢。
这种整合的竞争方式，可以归纳为以下类型：
供应链型
在企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。LocAlHOsT摩托罗拉面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商资源共享的预案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息与供应商联通。其实施的结果是：摩托罗拉的采购人员减少了30％左右；存货周转速度加快；供应商也降低了成本；实现了双赢。
战略网络型
企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的制造商莱维·施特劳斯公司与兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维每天晚上通过电子数据交换（edi），从西尔斯公司及其他零售点获取产品需求的信息，然后向其供应商公司通过计算机订购需要的原材料，进行制造。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争。
协作联营型
企业有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织、从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值。
虚拟组织型
利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的虚拟组织，从尔灵活地把企业自己的优势资源与其它市场主体的优势资源充分地整合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。