企业和有机体一样，存在着生老病死、兴衰存亡的生命周期。一般认为，企业的生命周期由上升期或创业期→高峰期→平稳期→低潮期或重组期构成。
企业存在生命周期的原因很多，但我们常常会注意到其中的一个关键原因是营销渠道未能随着企业的战略目标和市场环境的变化而变化；本质上说，企业的生命周期是客观存在的，但如果能在企业的生命周期内进行适当的渠道变革，企业往往可以获得更长久的竞争力。
在今天的中国市场，由于以现代渠道和传统渠道的此消彼长构成了商业业态的发展主流，因此，企业如何在自己的生命周期内，在现代渠道和传统渠道之间来组合自己的渠道模式，就构成了渠道变革的一个主要内容。
在企业的生命周期内进行渠道变革，在现代渠道和传统渠道之间来组合，关键要解决两个问题：何时进行渠道变革和如何进行渠道变革.
1、在企业的生命周期中何时进行渠道变革
企业进行营销渠道变革的时机把握很重要。变革和稳定从来都是一个对立又统一的矛盾，不能在保持稳定的基础上进行变革，或者变革后不能达到一个稳定的状态，这两种情形，对企业而言，都是很危险的。为了在稳定和变革之间取得平衡，关键就是要把握变革的时机。
对渠道准确而迅速的绩效考核是把握渠道变革时机的有效方法。渠道绩效指的是在考虑成本的前提下，渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及为了完成企业长期和短期目标的影响。由于市场环境和企业战略目标的变化，渠道的绩效常常在不断的发生变化。对于企业而言，以前强势的、高绩效的渠道，很可能在一段时间之后，就成为弱势的、低绩效的渠道；或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道。LoCalhoST企业应该经常性地来评估以上几个渠道绩效的表现因子，来动态的判断企业营销渠道的绩效，并且这个问题应该成为渠道中的业务人员时刻关注的对象。如果渠道的绩效下降或者可以找到更高绩效的渠道，此时的企业就应该变革渠道。
应该及时地发现渠道的问题，及时地进行渠道变革。现实中，大多数企业，知道渠道变革或者渠道网络调整的重要性，但很少对渠道该何时进行变革这项任务来量化管理，从而达到及时的渠道变革。更多的情形是，渠道成员的绩效已经很低，渠道网络中积累的问题已经很多时，才考虑或着手渠道变革。但是，企业因此已经付出了销量下降、市场占有率下降和品牌形象受损的代价。
具体而言，企业遵循企业生命周期规律而发展，渠道策略，现代渠道和传统渠道之间的组合方式也应该依照企业生命周期来及时地调整。企业进入生命周期的不同阶段时，企业的绩效表现会发生很大的变化；而这种变化，在很大的程度上，是由渠道绩效的变化而造成的；为了使企业在生命周期的发展轨迹中，保持更长久、更强的竞争力，就应该及时地运用渠道绩效判断的方法来及时地发现渠道问题，并变革渠道。
2、在企业的生命周期中如何进行现代渠道和传统渠道的组合
在企业的整个生命周期过程中，渠道变革实际上是一个连续的过程。但在企业生命周期的四个阶段中，其渠道变革策略，即现代渠道和传统渠道之间的组合模式，可以分析出各自明显的方法特点。
2．1 在企业的上升期或者创业期，企业的资源有限，竞争实力弱，面临着生存的压力。在此一阶段的企业，制定渠道战略时，特别关注自己能够支付的渠道成本。此时的渠道组合模式一般是以传统渠道为主，适当进入代价较小的现代渠道；这种渠道模式强调首先要立足一个点，建立好渠道结构中的根据地，尽快完成原始积累，解决企业的生存问题。
这个渠道中的根据地，是一个有待突破的起点，至关重要。这个起点一般定位于一个特定的较小的地区，一般是一个省，有时甚至只是一个小县。在这个狭小的地理区域内，再依据自己的资源情况和产品特性，选择具体的渠道。一般而言，这时的企业，只要渠道商愿意经销自己的产品，一般都可以与其合作。但由于产品特性的不同，还是做些选择的比较好，因为每一条渠道，企业都要投入资源。比如，大众性的传统商品，一般会走量大且开拓渠道成本低的代理商——批发商——零售商的传统渠道模式；如果是新颖性较高且价格较低的时尚商品，如各种时尚的休闲食品，就应该选择超市。当然，这时可能选择规模较小，代价较低的超市是一个可行的选择。在狭小区域里，选择与自己的渠道开拓成本能吻合的渠道商，尽快完成产品的上市、正常销售的工作，使企业尽快的产生正的现金流是这一阶段制定正确的渠道战略的关键。
2．2 在企业的高峰期，企业的市场地位，品牌形象都具有较大的优势，企业有了一定的原始积累，生存问题得到解决，企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须调整，从上升期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多，地域更广的渠道结构转变。即由一个较弱的渠道结构中的点，向更广的面来扩展；目的是想办法提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。即此一阶段制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。在现代渠道和传统渠道的组合模式方面，企业更多地采用销量大，走量快的现代渠道；并且，企业越来越重视现代渠道，针对现代渠道的营销工作往往由企业派驻的分支营销机构来直接负责，而传统渠道则仍然由代理商或经销商来负责。
具体而言，此一阶段的渠道模式，由于企业市场地位的提高，相对于以前的渠道组合而言，企业有资源利用绩效更高的渠道。企业产品更多地进入大型超市连锁集团、可以在外省或全国选择、建立代理商——批发商——零售商的网络，可以采用电子商务、集团采购的模式，总之，结合产品特性，使渠道更宽，更深。一般的企业，都会在这个阶段，和现代渠道开始大规模的合作。
企业在这一阶段，由于一方面现代渠道业绩水平较高，企业在现代渠道中投入更多的资源，另一方面，由于企业本身处于生命周期中竞争力最强的阶段，企业比较强势；因此，厂商之间的矛盾频频发生。企业依靠自己的实力和谈判技巧，和现代渠道商之间不断

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