7、民营企业——你搞多元化吗？
“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。
笔者认为，判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：
第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。
第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，则多元化战略成为转型战略：在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。
第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。LOcAlhOST
第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。
第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是民营企业进行多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关多元化的决策是否正确，关键取决于三点：1、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？2、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？3、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？
8、民营企业——你打算上市吗？
上市总是大多数民营企业的梦想，无论是国际，还是国内；无论是主板，还是创业板，每一次相关政策和法规变动，每一次其他公司上市的新闻暴出，无不牵动众多民营企业家的心思。
但民营企业应上市吗？一定要走上市这条路？笔者认为，这要从上市究竟能给企业带来什么价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答民营企业是否应该上市这个问题？
第一、通过上市打造企业“高知名度”光环，建立资本运作的平台。民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现“管事——管人——管钱”*飞跃，进行更高层次——资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水平的发展服务，不是为企业家个人的虚荣服务。还有一条，就是企业发展规模、人力资源和管理水平足以利用好这个光环，利用好这个平台，通过成功利用弥补巨额的上市成本。
第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。民营企业的产权结构多是一元化结构，使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。通过公众上市的操作，借用法律和外力的作用，将使企业的资产部分公众化，从而不得不实行规范化管理，为外来优秀人才入驻企业打开了通道。但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，并有充分准备；而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。
第三、通过上市进行融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本套现。企业上市能够部分快速融资，聚集社会资本，或为套现之实，或为扩展之本都可以，这也是很多民营企业追求上市的根本驱动力。但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之后，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。单纯从融资的角度看，是“远水解不了近渴”。而单纯从套现的角度，则不一定是最佳套现方式，企业间并购同样可以实现。如果民营企业的目的是单纯的融资或套现，则上市并非好的解决方案。
9、民营企业——你还是家族化经营吗？
《民营企业发展十问——不得不回答的问题》对家族企业的定义为，由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。并认为我国大多数民营企业都属于“家族企业”。
笔者认为，“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。
“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。
笔者认为，变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业

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