作为平衡计分卡的创始人，在较早期的著作中，我和大卫·诺顿（david p. norton）制定了跟公司战略有关的衡量尺度，并设计了综合性的战略管理系统。我们的最新著作strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes，则帮助经理人不仅确保战略的不同要素彼此协调，而且确保战略得以实施。
1．战略地图是什么？
战略地图是一张形象的视图，它呈现企业财务、客户、内部流程、学习与成长愿景四个方面之间的关系，即企业战略的四个组成部分。
我们已经开始认识到，战略地图是跟平衡计分卡一样重要的管理工具。没错，你得先能够衡量某样东西，才能对其加以管理，但你衡量不了自己没法描述的东西。现在，我们着手任何项目时，都首先运用战略地图。
2．战略地图为何如此重要？
它帮助经理人观察企业的衡量尺度是否彼此协调。举例来说，如果某公司未能以适当方式培训员工，从而确保企业在内部关键流程上表现出色，战略地图会让这些缺陷即刻显现出来。
企业省略了战略描述这个步骤，它仍会有客户满意度和客户维系方面的计量标准，也会有针对质量和降低成本的运营指标，以及着眼于员工士气的衡量尺度——但是，它们体现不出彼此间的任何关系，也无法由此而界定与众不同的独特战略。
3．如何创建与众不同的战略？
从平衡计分卡的财务与客户的角度来看，能描述企业正努力为其关键的外部要素做些什么。但是，要实施战略，经理人和员工必须知道如何加以实现。loCalhOst正是在这一点上，战略地图对内部流程的强调变得极为重要。
基本的内部流程有四种：运营流程、客户管理流程、创新流程、管理与社会流程。最后一类流程通常跟环境影响、员工安全、雇佣和社群投资有关，通过这种流程，企业获取在特定社群中开展经营的权利。
要做到与众不同，首先要精细描述对特定战略来说至关重要的内部流程。
4．能否举例说明？
冠城国际（crown castle international）公司向广播及蜂窝式电话服务公司出租发射塔，租赁天线安装位置，并提供信号发射服务。20世纪90年代后期，该公司收购了15000个发射塔，将人员规模扩大了两倍。但随着电信业开始滑坡，冠城公司意识到自己必须紧缩业务。
公司制定的新战略地图很少提及客户收购和创新流程，而是着重于向少数客户提供可靠、低价的服务，这些客户为公司带来80%以上的业务。
冠城公司确定了对该战略成功与否至关重要的11项运营流程。比如说：获取更佳信息，这样，公司不仅能让发射塔发挥最佳性能，而且能更迅速地响应客户的要求与投诉。
5．阐明关键内部流程后，下一步该怎么做？
下一步，要将自己的学习与成长目标跟那些流程联系起来。在冠城公司，这就是要问：哪些员工对上述11项流程的影响最大。他们发现，只须提升少数几个工作岗位人员（占员工总人数的10%到15%）的技能与绩效，就会对战略实施产生最大的影响。