知识管理进入中国已经3年多了，但其在企业实践中却以失败居多。通过分析众多的失败案例，我们发现有一种错误思路是尤为突出的——企业的知识管理实践往往是与企业的业务和事务分离开来的。具体细分，这种错误的思路有3类：
第一种思路认为知识管理有独立的管理内容，也有独特的管理方式和方法，就没有必要与业务和事务工作相结合，而可以独自进行管理。这种思路简单说来就叫“就知识，管知识”，由组织专门人员去搜集所谓“有价值”的知识，并管理起来，提供给大家共享或应用。这种做法忽视一些非常关键的问题：这些“有价值”的知识与员工的实际工作有多大关系？员工在实际作业中如何有效联接上这些知识的“价值”？由于专门人员的知识局限性，搜集来的知识有多少价值？
第二种思路认为知识管理是应该结合实际工作，但主张从实际中把知识管理问题抽取出来，形成标准的解决模式，并形成独立的功能或活动。以为开展了这些活动或执行了这些功能，实际中的问题就解决了。殊不知，实际工作问题的发生时刻是不定的，往往并不能与开展的相关知识管理活动同步。这使知识管理不但不能适时解决问题，还增加了员工的工作量。
第三种思路认为知识管理是应该结合实际工作，但主张从自己对实际工作的理解，对工作配备知识管理的功能或活动，并独立地进行推动。以为开展了这些活动或执行了这些功能，就可以配合好实际工作。这同样产生与第二种思路一样的结果。
知识管理实践成功的关键在于紧密结合业务和事务工作，不要让知识管理成为无所依附的空中楼阁。
所谓“紧密结合”，有两个方面的意思。LoCALHOSt一是知识管理活动不能从业务和事务工作活动中划分出来或独立出来，这是因为每一项业务和事务工作活动所需要的知识是随着工作活动而随时获取或提供的，其管理方式方法也是顺应每一项业务和事务工作特点和工作过程的；二是每一项知识管理活动必须成为相应业务和事务工作活动的必要部分。如果不是必要的部分，那么员工在业务和事务工作活动中就会表面应付知识管理活动、忽略知识管理活动，甚至轻视知识管理活动。
除了以上要求外，要保证知识管理与业务和事务工作的紧密结合，还要让员工按照结合后的、基于知识管理的业务和事务工作过程，去开展业务和事务工作。这实际上是通过变革员工的工作模式或过程，来确保在业务和事务工作活动中必须开展相应的知识管理活动或执行知识管理的功能。当做到这一点时，不仅知识管理紧密结合了业务和事务工作，而且还成为业务和事务工作管理变革的核心。
前面的分析使我们认识到了知识管理实践与业务和事务工作结合的重要性和关键性。但如何结合？如何在推动知识管理的初期就有效地结合？这是我们所关心的。
首先，知识管理要有直接针对业务和事务工作活动及其管理问题的应用解决方案。实际上，业务和事务工作活动及其管理问题的提出，总是基于不同的实际工作层面的，有企业经营管理战略层面的，有企业核心竞争力建设层面的，有企业局部管理层面的，还有企业某些实际工作层面的。企业在进行知识管理导入时，就应该针对这些层面找到相配合的方案。
其次，要根据所针对的业务和事务工作活动，细分其特点、模式和过程，选择相关的知识管理功能或活动，并将知识管理活动过程结合业务和事务工作活动的过程，形成基于知识管理的业务和事务工作活动。实际中，可以把一项业务工作过程分解成若干相对独立的工作环节，列出环节上对知识需求或贡献的内容、方式和过程，再将对知识的过程排列进入环节中，就使该环节拉伸成为过程。
最后，要变革工作制度和模式，并用技术固化下来。知识管理活动在嵌入业务和事务工作活动后，员工的工作模式发生了变化，如果不进行相应的变革，还按照过去的模式去工作，则员工就不适应知识管理活动，并产生抵触。实际上，我们要按照新的、基于知识管理的事务工作过程，去修正工作制度和作业程序，并把这些过程和程序用技术手段（如it手段）进行固化，使员工自动地按程序要求参与或推动知识管理。