----洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
----企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
----先来看企业文化的教科书定义。mit的施恩（eegar schein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知 、思考和感觉（perceive, think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(waterlily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
----企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
----施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（motivation）。lOCALhosT前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。
----企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。
----大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞*化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段， 这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要
提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
----如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（david kreps）1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的 工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产
一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况， 雇主和雇员双输， 该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
----克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时

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