“上下同欲者胜”你可能耳熟能详；“同心同德方可成大业”你一定也不陌生。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。而98年财富500强中“最受敬仰公司”的评选主题定为“公司文化”，则表明了文化在公司经营管理中的重要作用。
如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！
公司文化是生产经营中的“第一个馒头”
公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。LOCAlHOSt企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。
在美国的众多公司中，通用公司的精神文化无疑独树一帜。美国密歇根大学管理学院的一位教授在《美国商业周刊》发表文章，对ge公司的杰克?韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇在1981年登上ge的第一把交椅，那时候他才45岁，是ge历史上最年轻的执行总裁。到1998年，公司的市场价值从原来的20亿美元，增加到2800亿美元。这份成绩使比尔?盖茨等其他世界级企业家都不能望其颈背。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”（force）来代表。f代表弹性（flexi-ble）；o代表重条理（organizational）；r指的是以“结果”挂帅（result-orien-tated）；c是沟通（communication）；而e则代表教育（education）。韦尔奇的这套管理原则，形成了独特的公司文化，巧妙地印证了“文化就是力量”的名言，不但为ge获得巨大的成绩，也为管理界留下了经典之作。
公司文化是企业发展的内在驱动力
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。 当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少*，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。
那么，困难企业的首要问题是什么？回答是，困难企业的困难首先是观念落后，精神文化贫乏。被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团总裁张瑞敏的“商论”颇为令人警醒。他说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时说：海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。经过努力，海尔在容易被人们所忽视的“看不见的战线”上实现了企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。
文化虽然是无形的，但它是

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