为什么需要一个新框架？
现存的战略框架都是为那些拥有足够资源的大公司设计的。中小企业不能照搬照抄这些战略框架来解决其问题，因为他们缺少足够的资源。正是资源紧缺影响到了中小企业可以选用的竞争战略。
我们可以拿细分市场战略来举例。尽管许多专家都鼓吹它是最适合中小型企业的战略，但是它有可能无法为中小企业带来可持久性的成功。一个成功的细分市场战略经常意味着，中小企业一定要瞄准那些被大公司忽略了的细分市场。一些专家认为大公司会忽视某个具体的细分市场，一个原因是因为他们害怕自己的产品会相互竞争，自相残杀。所以，那些大企业很关心的问题是，他们是不是要引进一种新产品去抢占已经被中小企业占领的细分市场，这样做就会对他们现有产品的销售量带来负面影响。
然而，这种解释缺乏说服力，因为产品内部竞争的程度取决于在他们所涉及的细分市场，是否存在足够的产品差别化。而且，比较一下自相残杀带来的损失和将整个细分市场拱手相让给中小企业而带来的损失，很明显，对于大公司来说，他们可以采取先发制人的策略，先于中小企业将产品铺遍所有的细分市场，这样做对大公司是有利的。
实际上，对于大公司来说，他们可以采取同中小企业相同的战略进入同一个细分市场，而且销售和中小企业相同的产品。这样做，大公司还可能有更大的灵活性。而且，大公司有雄厚的资金来源，在和中小企业抢占市场的时候，他们可以利用更多的资金。这样大公司将会有很大的机会把市场从中小企业手中抢回来。这也就意味着，中小企业不应该采取细分市场的战略去销售差别化的产品，除非他们能阻止大公司进入这个细分市场。LOcAlhosT
而且，现存的中小企业战略研究文献关于中小企业竞争战略的建议中，没有考虑到竞争对手可能作出的反应。由于忽视了竞争对手的反应，现存的文献因此也没有回答：当中小企业占领的细分市场增长潜力很大，盈利前景很客观时，大公司如何作出反应？而且现存的文献也没有回答：中小企业在和拥有雄厚资源的大公司竞争时，采取什么战略措施才能取胜？
市场渗透的成功关键在于迫使大公司妥协
为了回答大公司对于中小企业进入他们的市场如何作出反应这个问题，我们先要理解中小企业和大公司的竞争互动关系（如图1），这是非常重要的。如图，中小企业在进入一个市场时，可以采取两种策略。一个策略是，考虑进入一个被大公司忽视了的细分市场；另外一个策略就是进入被大公司占领的细分市场。
一个中小企业进入一个目标市场，成功与否的关键大部分取决于大公司对中小企业的进入采取如何的应对措施。大公司可能直接"反击"中小企业的进入。还有一种可能就是，在权衡了成本和收益之后，他们可能忽视或者容忍中小企业的进入，而不是主动去反击中小企业的进入。很明显，假如大公司对中小企业的进入采取妥协策略，这对中小企业来说，应该是很理想的。那么，什么样的战略能使中小企业达到这个目标呢？

图1：中小企业可能采取的行动以及大公司可能作出的反应
和大公司竞争：中小企业可以采取的战略
图2 显示了中小企业进入目标市场时，可以采用的战略。如图所示，中小企业可以提供差别化的产品/服务，进入一个被大公司忽略的细分市场。这也是传统的和经常被推荐的细分市场战略。
另外一方面，中小企业也可以采用替代战略和搭便车战略，瞄准已经被大公司占领的成熟市场（如图2）。这些为中小企业设计的战略是要迫使大公司对中小企业的进入妥协。
成功地实施替代战略需要中小企业在进入目标市场时，能提供既有差别化，又有替代性的产品，这样才能迫使大企业在日后妥协。关于产品差别化，可以采取不同的形式来实现，例如提供更好的售前和售后服务，包括提供更好的质量保证。中小企业在进入市场时，可以成功地应用替代战略是因为大公司在应对这种战略时，大公司反击中小企业进入的代价很高，因为这样会降低大公司别的细分市场的利润。因为大公司会对中小企业的进入采取妥协策略，因此对于中小企业来说，在应用替代战略和大公司竞争时，没有必要采取成本领先的策略。

图2：中小企业成功渗入市场的竞争策略
大公司的反应中小企业的战略目标和产品的替代程度 大公司容忍 反击中小企业 大公司忽视的细分市场 差异化的产品 [1]细分市场战略大公司占领的成熟市场 替代性的产品 [2]替代战略 [4]阻遏战略同一性的产品 [3]搭便车战略。
中小企业也可以提供和大公司一样的产品，降低价格，鼓励客户购买他们的产品。通过这种办法，中小企业也可以瓜分大公司所占有的一部分市场份额。这就是所谓的搭便车战略。通过平行进口以及生产和销售相似产品，使中小型企业成功进入市场。这些就是搭便车策略的例子。通过采取这种战略，中小企业不用花费任何市场开发成本就可以进入那些成熟的市场。这样做是很有意义的，因为中小企业没有很多资源，很难承担起开发市场的巨额成本。因此他们可以跟随大公司进入已开发成熟的市场，而省去了开发市场的成本。这种战略只适合于那种已经培育成熟的市场，这样中小企业才可以提供相同的产品，并以较低的价格来瓜分大公司的市场份额。
另外一方面，假如我们预期大企业比较好胜，他们将会不惜一切代价，"疯狂地"反击。中小企业应该采取先发制人的办法――阻遏战略，来制止这种疯狂反击。假如采用阻遏战略，中小企业应该发出信号，让好胜的大企业明白，他们有信心，也有能力保住市场份额，这样做非常重要。中小企业可以通过组建战略联盟或

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