人才的竞争说到底离不开这样两个核心问题，一是收入，二是舞台，你的企业能不能给员工提供发挥自己才能的空间，这一点对中高层员工更为重要。企业要围绕这两个方面多做些工作，把那些优秀的人才凝聚在自己的周围。
未来电信业的竞争将是人才的竞争。随着电信市场的逐步放开，市场竞争日趋激烈，人才已经成了企业间争夺的焦点资源。某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才。而这只不过是更大规模人才争夺战的预演：中国加入wto之后，国外电信巨头进入中国后，必将大力推进本地化战略，而那些高级技术和管理人才，必然成为他们猎取的对象，人才争夺将会更加激烈。国内电信企业如果不赶快采取对策，加强对优秀人才的保留力度，就很有可能变成国外企业在华的人才库和培训基地。
为什么会出现这种情况呢？首先，过去我国电信企业政企不分，至今还残留着许多陈旧的观念，比如论资排辈、吃大锅饭等，需要通过激励机制来加速企业的市场化进程。其次，电信新格局形成和入世之后，我国电信企业实质上进入了一个“二次创业”时期：优惠政策没有了，竞争却越来越激烈。在这样的压力下，只有激发企业每个员工的积极性、创造性，企业才有可能立于不败之地。第三，也是最根本的，电信企业是技术、资金和知识密集型行业，企业的人才大都接受过高等教育，与一般员工相比，他们渴望得到认同和尊重，寻求组织归属感，注重个人的发展。只有建立相应的激励机制，满足他们的需求，才可能让他们安心、热心、铁心地为企业服务。
出路：建立以“待遇留人、事业留人、文化留人”为指导的激励体系
所谓激励，就是企业通过各种方式满足员工的需求，从而激发他们工作的积极性，实现企业的目标；而激励机制就是一整套系统协调的激励方法和制度，足以让员工对自己的行为形成预期，知道该如何通过工作争取更多的收入和其它奖励。loCALHosT由于激励能从根本上促进个体和企业目标的一致，大大降低了管理成本，因此成为现代企业管理的核心内容之一。建立以“待遇留人、事业留人、文化留人”为指导的激励体系，是电信企业力图在市场竞争中制胜的不二法门。
当前，待遇留人是中国电信企业最直接、最有效的一种手段。但是薪酬绝不是电信业吸引人才的惟一手段，这是由人的层次和需求决定的。在电信业这样一个“智力产业”，员工不再仅仅满足于温饱的概念，他们在择业时往往要求有完整的一套package，包括福利、职业发展机会、培训。吸引他们的更多的是工作环境、行业、公司的业绩、个人发展空间、更大成就感等等，多数高层职业经理人往往将薪酬排在第三或者第四位，而不作为跳槽的主要因素。对他们而言，薪酬只是数字--个人价值的数字体现。他们已拥有高级轿车、豪华住宅，所以更看重等。每个人都具有自我实现的愿望，都希望看到自己的设想变为现实。薪酬虽然是一个必谈条件，但是只要合理就可以，高薪是不实际的。因此，电信企业在强调“待遇留人”的同时，必须强调“事业留人、文化留人。”
在待遇不足以留人的时候，事业留人和文化留人就变得十分重要了。中国有句古话叫“皮之不存，毛将焉附。”这也就是说，企业与员工是密不可分的。企业没有员工，不成企业自员工离开企业，企业无法发展。那么，只有当企业的发展有潜力、有前景，员工才会有信心，有干劲。企业与员工的愿景应该是统一的。倡导事业留人是根本，就是基于这种内在的血肉联系而言的。
一方面，电信企业通过员工持股、股票期权、利润分享等机制建立员工与企业利益相一致的激励机制，增强员工与企业同舟共济的责任意识。另一方面，可以通过学习培训、竞争上岗、职业生涯规划等方式来满足员工在个人发展和事业上的追求，最多的还是给员工搭台子，让他们尽量施展自己的才华，在工作中得到激励。只有员工满意了、成才了，整个企业才可能获得成功。事业留人和文化留人就是满足人才待遇以外的需求，促进他们的平衡发展。
文化管人管住魂。人的思想是最活跃、最善于变化、最复杂的，要想用硬性规定去管人，其结果是不会理想的。从严格意义上说，管人的提法不科学，甚至可以说不妥。因为人无论如何是管不出智慧、潜能和积极性的，能统帅人的思想的只能是一种理念，一种信念，这就是文化。所以，企业文化就是要引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心，培育出一种与企业同呼吸、共命运的企业精神，树立起共同的价值观。有了共同的价值追求，员工的向心力就强，员工队伍就有凝聚力。
总之，人才的竞争说到底离不开这样两个核心问题，一是收入，二是舞台，你的企业能不能给员工提供发挥自己才能的空间，这一点对中高层员工更为重要。企业要围绕这两个方面多做些工作，把那些优秀的人才凝聚在自己的周围。