三个大错
犯错误是难免的，但在知识管理中有些错误是应该设法避免的：
把知识管理归入计算机部门。计算机部门是与运作相关的部门，并不适合搞知识管理。从某种意义上说，这是一种妥协。问题在于：你把知识管理放在哪里？不管放在哪里都会产生问题。那样做至少有一个好处：相对中立。现在知识管理的思想已经普及开来，它出现在哪里并不重要，因为它的影响实在太广了，这就会产生一系列官僚主义作风，这是一个很大的问题。我们正在陷入沼泽：委员会实在太多了。
有一个庞大而分散的预算。为知识管理做了大量的预算但很难落实，预算不是从中央部门给出，组织内所有实体单位都做预算，为了花掉这些钱，每个部门必须就花费项目与整个网络达成一致――这好比用左手来扰右耳。
工作上有大量的间歇和间断。在总裁发表讲话的一年时间里，更换了所有的管理人员，这种做法将每个人弄得不知所措。要执行知识管理政策，又要试图弄清自己的角色，并且弄清和公司的关系，这实在不是个好主意。
四个难题
使社区发挥实际作用。人们对实践社区有许多浪漫的幻想，它可以共享和交流知识，可以与专家对话，但要打破组织结构上和地理上的障碍并非听起来那么容易。
改造组织文化。每个人都在谈论组织文化，“我们必须使人们习惯于分享，分享他们的知识。我们要让他们以知识来武装我们的员工。”但是在实际情形中，当你对一个人说：“嗨，我知道你对这方面在行，愿意与我分享吗？”问题出现了。这些聪明的家伙整体坐在办公室里，可能在愁找不到人倾听，现在有了机会一古脑倒了出来。lOCalHost这也是分享的问题。事实上，让人担忧的是：如果设立了激励制度以促进分享，人们会淹没在无数的混合性的资料之中。
做得最好。当试图做得最好时，人们常会找到一堆相关的东西，人们看了以后会说“至少要先分类，放到不同的抽屉里吧”。这确实比堆在一起强，但实质上仍旧是一团糟。
外部接口。外部接口也是人们面临的一大问题，版权，机密和访问权限都是主要的问题。
五个教训
知识管理是未经证实的，不稳定的不可靠的东西。我们需要不断地使知识管理变成未来组织的中流砥柱。
真正有价值的东西不是那种稳定，可靠的知识，而是高价值的理念，这些理念也许会转化为知识，但许多理念最终证明是错误的。应同时关注这两种理念。
知识管理不仅仅与知识有关，不应该将所有注意力都集中在知识上。
网络不能解决所有的问题，而帮助平台对知识管理的系统化工作在短期内更有价值。
我们需要有一个共同的工作空间，所有工作时用到的工具都在同一个桌面上，人们在其中工作，所需工作伸手可及。
六件幸事
遇到一个意欲变革的领导，他总在寻找理想的变革方案。
有一支高度自我激励的职业队伍，他们对整个创意热情高涨。
组织中存在未开发的知识潜能。
网络创造了以前并不存在的外部可能性，使人们可以从更广的角度考虑问题。
如果组织正在进行变革，对知识管理而言也是一件好事，可以将之作为对知识管理的适应性调整。
知识管理委员会和组织变革能够完美结合。
七件聪明事
构建一个大型知识库，收集好的专有技术和已有的成功经验。
建立帮助平台，能够回答客户问题。一开始，人们认为这是无足轻重的事，而且持续不了多久。现在却几乎成立整个系统的中心，有一个能帮助你找到你需要的东西的人是该系统的关键。
专家目录。“谁知道什么？”，这是一件费神的事情，但又很重要，因为你必须要找出组织中合适的人。
发展数据。它不仅仅是数据，但发展数据形成的每个图表都是对国家整个形势的判断，这里需要一类特殊的技术和方法。
交易信息。这是与组织的交易信息联系的纽带。
对话空间。有潜力成为知识管理系统中最有力的部分之一，提出组织的问题，找到答案并进行活动的能力是一件极为重要的事情。
外部接口。这使信息为外部客户使用的部分。