任正非与柳传志今年都是59岁,他们一手创立的企业华为和联想的岁数也差的不多。3年前,时年56岁的柳传志把联想一分为二,让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”,自己则隐身于幕后。3年后,联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为,其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样,依旧是“雾里看花”。
李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中,这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人,持续健康发展,而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来,人们在华为的高层人士中选来选去,始终难以形成一个比较统一的猜测,任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。
与中国大多数企业一样,企业发展中的很多问题,答案只存在于老板自己的大脑之中。如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学,再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹,就会发现,其实华为接班人选择的方向已大致确定,只是具体人选还没有浮出水面。任正非所选择的,将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。
从“内部群体接班”开始
1995年是华为成立后的第八个年头,也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。这一年,华为的年度销售额达到了创记录的15亿元;这一年,华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备,终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。lOcalHoST这标志着,华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段,进入高速发展时期。
当时,中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。华为强大的市场能力,即华为高层引以为豪的“地毯式轰炸”的市场战略,是这一时期华为核心能力的主要标志。但被人称作“具有*家眼光”的任正非认识到:华为真正的竞争对手,并不是同一时期发展起来的众多国内厂商,而是国际一流的通信设备厂商。正如任正非在1995年所说:“华为因为无知,才走上通信产业。当初只知道市场大,不知市场如此规范,竞争对手如此强大……”
任正非的眼光是有穿透力的。上个世纪80年代,全球交换机厂商从34家减少到17家,90年代以来,北电、nec等著名厂商也步履艰难。“竞争还在加剧,未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”任正非1995年说的这番话,后来已得到充分的证实。
基于这种危机意识,任正非判断,要想在残酷竞争中脱颖而出,规模与市场份额的快速扩张固然重要,但远远不够。企业强大与国家强盛的道理一样,还是要依靠企业内在的基本力量,即高质量的产品与优良的服务。而支撑产品与服务不断提升的,就是优秀的人才和良好的企业运行机制。因此,制度建设和人的问题,就成了公司领导开始考虑的两个核心问题。
“华为初期的发展,是靠企业家行为,抓住机会,奋力牵引。而进入发展阶段,就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的这种思想指导下,华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》,希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化,将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去。在人的问题上,接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。
值得注意的是,华为接班人问题的提出,是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过50岁,他当时考虑的也许并不是自己的接班人,而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制,以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。
在任正非“群体接班”的思想体系中,《华为基本法》是一个核心文本。《华为基本法》从1995年开始起草,其间数易其稿,到1998年定稿。其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外,许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注,如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。后来还特别增补了第六章,专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。
任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中,对接班人提出了两项基本要求:“一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认,接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观,我们的数千员工现已认同它,并努力实践它,在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”
显然,华为最高领导的接班人问题,在当时并不是非常迫切。任正非提出“群体接班”的思想,是希望通过内部竞争与优化,创造一个人才不断脱颖而出的机制,培养出华为的优秀管理团队,为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。
1997年底,任正非说:“希望华为能够出现100个郑宝用,100个李一男。”其背后的含义,也许是希望华为通过群体成长的方式,摆脱对人才的依赖。更准确一点说,是通过良好的人才吸引与培养机制,摆脱对某些个人的依赖,这其中当然包括他本人。
职业化是一个拐点
1995年末⑸酥摹笆谐〔考宕侵啊笔录旱蹦昴甑祝?995年底开始,到1996年2月完成),所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞,接受公司的再挑选。这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告,然后采取竟聘方式进行考核答辩,公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要,批准其中的一份报告。
任正非这么做的本意,是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液,去除原有的“土味儿”。而“集体辞职”这种看似激烈的方式,也确实开了“干部能上能下,工资能升能降”的头,为华为有效实施“职位的动态分配”制度打下基础。
但是,重新提拔任命的干部,虽然管理水平有所提
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