“成本”是采购人员心里“永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。
相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避(costavoidance)。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如签订价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的范围，各家公司做法和看法各不相同。
成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。
集中采购(centralizedpurchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。
可是，集中采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集中采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其他如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。LoCALhOst
作业导向成本法(activitybasedcosting)是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚地了解间接成本分配状况，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。
此外，还可利用具有高风险的采购策略，如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情，合理，更要合法，有利于供应商的伙伴关系。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。