虽说企业的成功有着太多相似的地方，但失败却有着各自不同的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？
常说：“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该怎样的来去伪存真呢？
古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！
下面让我们先来看一则《死亡备忘录》：
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。
二管安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。localhoSt
机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”。
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。
如你看完这则《死亡备忘录》已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的烦恼；如你只是若有所思、有所感悟，别急，先想一想后，再接着阅读下文；也许就会找到“表象背后的真相——中小企业的死结”。
假 象
企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？
不！
一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。
船长麦凯姆在《死亡备忘录》最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来说在遇到问题或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。
古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。
寻根探源
航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。
到底都犯了什么错呢？有的说是战略出了问题；有的说是生产管理出了问题；有的说是质量管理出了问题；有的说是安全管理出了问题；有的说是产品管理出了问题；有的说是营销管理出了问题；有的说是危机管理出了问题；有的说是人力资源管理出了问题；有的说是目标管理出了问题；有的说是企业文化管理出了问题；有的说是资本管理出了问题；有的说是媒体管理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？
不！这些都没有错！
因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就

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