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海尔:目标为王!           
海尔:目标为王!
在与张瑞敏两个多小时的对话中,你会发现他始终在强调目标。在海尔人的心中,目标为王。凡阻碍达到目标的都不做,凡有利于目标实现的都可尝试,大到形而上的观念,小到形而下的股权。
为何背向韦尔奇?
《中外管理》:您曾说过,有机会很想向韦尔奇当面请教一些问题。但这次中国企业花100万美元请他来了,您却为何没有到会?您对国内企业家趋之若鹜地花上万元听韦尔奇传道如何评价?
张瑞敏:这应是好事,说明中国企业已开始有这个需求。无论他讲的最终对你有多大用处,毕竟会让我们眼界开阔甚至受到启发。我之所以没有去,是因为我认为企业管理绝非一蹴而就,这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜,中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强!没有这种精神,想通过听听课就解决问题,那是天方夜谭!我觉得韦尔奇有一点最值得我们向他学习,即他能将企业做到最大,又能将企业做到最“小”。这一点国内外企业只有ge做到了。
为何看淡股权改造?
《中外管理》:您很少提到高层主管的分配机制,而tcl却动作很大、影响很大,您是否认为在海尔现阶段,高管人员的分配并不是最急于解决的问题?
张瑞敏:企业能一夜之间创造几个亿万富翁并不一定是坏事,我认为只要能让海尔创出世界名牌,什么方法都可以去探索。不过我感觉通过这种做法还做不到。中国人有句话:财聚人散。你把财富都聚集到少数人手中,就会产生世界名牌吗?企业难就难在做到相对公平,因为基础工作很难量化,如果能解决相对公平,绝对值是没问题的。loCAlHoSt
有人提问:海尔为什么很少与外企合资?其实道理很简单:合资不是目的,你到底要什么?不过我们并非拒绝股权改造,我们正准备在(青岛)市政府的指导下,对企业部分股权进行改造,以奖励那些为海尔做出过贡献的人,但绝不会是那种一夜产生几个亿万富翁的方式。做企业绝非一股就灵。
关键在品牌与代工之争?
《中外管理》:依照您的眼光看,中国企业经过改革开放20年的发展,目前处于怎样一个阶段,今后的发展方向在哪里?
张瑞敏:我认为中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段,可能很多企业还没认识这点。尤其是对两个一体化认识:国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了,你在国内碰到的对手,在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀,就可以高枕无忧了。目前如果还在争论:做品牌和做代工(oem),谁更适合中国目前企业的话,那就显然没看到问题的本质。
其实,无论做品牌,还是做代工,你都必须做到世界级的水平,才能体现你的竞争力!即使是做螺丝的中小企业,如果能做到世界份额的20%以上,那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工,已经占到全球份额的60%,这就是代工的名牌。
我不同意有人提出的:中国现在都加入wto了,企业也都国际化了,还谈什么民族品牌?其实不然。法国、意大利等国家都有对自己品牌扶植的特殊政策。
连续观察中国企业这些年,我认为大家还没有一个明确清晰的发展思路。而比这更可怕的是我们一些德高望重的经济学家也在给中国企业“支招”,大家崇敬于他头上的光环,但他其实根本不了解企业运作真实情况,会误导企业。
“大”与“强”是分离的?
张瑞敏:中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就,既不能妄自菲薄,更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山,露出的一角仅仅是它很小的一部分,下面根基越大上面露出的才可能越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质和企业文化要求很高,而我们目前还面临很大差距。我们只能通过不断创新,尽快缩小和他们的差距。
比如:我们从1998年开始进行流程再造,已经进行了6年了,但我还感到(和世界级企业)有很大差距。但现在回过头来看,我们幸亏进行了流程再造,否则我们也做不到现在的流动资金零贷款(即流动资金运营成本为零)。当宏观环境一紧缩,企业流动资金紧张时,我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业,即使赊销别人都不愿意卖,这说明你的产品竞争力不行,而产品竞争力不行说明你企业的人不行。
有人认为:世界500强应该叫500大。但我认为:它今天能进入这个(排行榜),那它今天就有竞争力,就是强大的。做企业没规模,很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所以,我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%,成为世界第一家电生产厂商。比如:目前全世界一年约销售8000万台冰箱,我们目前约销售600万台,明年我们的目标为750万台,逐渐接近世界第一水平。能把750万台冰箱在全球卖出去,这本身就说明海尔很有竞争力。
打造竞争力的七寸何在?
《中外管理》:海尔是如何让自己的产品比别人更富竞争力的?
张瑞敏:我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的,而现在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩,比如:该产品的盈亏平衡点是3万台,那销售到3万台以上就是他的利润,他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此,你如果下订单1万台,那这就是你的负债,你卖出去就是你的收入,卖不出就是亏损。所以,如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户需求意识,你的产品就一定有竞争优势。
我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表,比如:咱们这间会客室,日常的任何开支都是负债,只有让这个会议室达到一定的使用率,它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能分解到每一个员工,而不是平常最忙的是厂长,最后承担责任的也是厂长一人。
《中外管理》:海尔是通过什么手段来实现这种目标?比如:是否必须上诸如erp等项目?
张瑞敏:通常许多企业花大量的钱上erp却都是以失败告终,其关键原因就是企业流程再造不彻底!

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