何为虚拟经营？通过大量的资料分析，笔者认为，虚拟经营实际上是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。
所谓虚拟公司，是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出，主要针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。
被称为美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”的约琴·戴拉博士认为，虚拟公司的概念基本上就是指，人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其它工作交给外部去完成。
美国圣陶制药公司总裁伯兰·弗朗译尔，是虚拟经营方式的倡导者。他把虚拟公司定义为有自己的经营管理队伍，但把绝大多数工作在有些情况下甚至是全部的工作通过公司交给外部完成。它也许没有固定的资产设备或全职员工，但都有经营型企业应具备的其它要素。
美国圣陶制药公司成立于1992年，从公司成立到购入第一套生产设施之间大约相隔了18个月。在那段时间，经营是在“虚拟”基础上进行的，没有内部的生产经营能力，不能进行药物试验，不能亲手开发药品，但拥有所需的其它东西，有关键的管理人才，并有能力签订合同，取得许可证、登记专利权以及支付外部研究的费用。到1996年3月时，公司才完成第三阶段的重要扩展，从而使公司完全由虚拟型转向了经营型。LocalhOst
综观现代企业的发展，超强竞争使一些企业走向衰落，西屋电气公司、时代华纳公司、美国捷运公司等工业巨头都遭受了财运逆转的打击，几乎不能保持原有的锐气。与此相对，以耐克和可口可乐为代表的公司却在当今的超强竞争中，稳操胜券。他们有什么灵丹妙药吗？原来，他们很好地运用了“虚拟经营”这一制胜法宝。正是靠经营创新才使其财源滚滚。很多经营创新都是使经营部门保持高增值和高利润，而将那些低增值或低利润的生产部门转移到其它地方或公司。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。耐克公司就是经营创新“虚拟经营”的行家里手。现在这家公司的美国总部实际上什么都不生产，他们早已将做鞋的业务，以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家，而总公司则只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。耐克公司这么做的科学之处就在于，合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务，即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理，而不是相对简单的制造环节。针对这一状况，耐克公司做出了外包（虚拟非核心业务）加工制造的决策，而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业务所必须的产品设计和营销管理方面。
实际上，无论在任何时候，无论是任何公司，其内部资源都具有稀缺性，它必须根据环境的要求把有限的资源应用到“创造财富的关键点”上，并努力动员一切可能的外部资源。
日本任天堂公司，一个不到千人的中小企业，1993年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元。第一位的丰田公司拥有7万多名职员，第二位的电报电话公司职工总数多达23万人。而任天堂公司只有950人。公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”，委托加工，依托30个协作厂昼夜运转，人均创造纯利润为9000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。
当今世界名牌企业几乎无不推崇采用策略联盟作为竞争手段。如美国的ibm与intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺、或构建特殊的供应合作关系、或共同研制开发新技术、新产品。英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界上保持其领先地位。
在未来几年，国内企业面临着必须尽快完成产品结构调整和产业重组的艰巨任务。由于国民经济的资产规模已经很大，依靠增量投入改善结构已经很难，对于资源有限的中小企业而言，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和风险成本均会拉升。新的出路只能是内外大规模的流动和重组。我国许多企业存在开工不足的问题，大量机器设备处于闲置状态，这就为虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。
新世纪饮水科技公司，设有自己的工厂，完全凭科技开发和销售网络取胜。创业之初，“新世纪”负债几百万元，银行不予贷款，他们便借助外厂力量发展生产。当时许多企业设备闲置，于是他们拿改进后的产品到外省企业要求加工生产，保证包销产品，条件是赊账1个月。首次尝试成功之后，他们就不断去组合、扩大结合面，现在已有30多个配套厂、6个总装厂，都是按这个模式运作的。其成功是信用和环境的成功结合的结果。