会时，有sales没完成他交代的工作，那sales的解释肯定是忙不过来，这样他就有理由招新人进来，老sales的嘴也堵住了，他的嫡系部队也就逐渐成型了。至于如何对新人进行笼络，那就是很简单的事了。
四、建立大客户拜访制度。即公司高层领导定期拜访大客户，这样能够掌握大客户的情况。
五、排挤老sales。此时，必定有人“闹情绪”。没关系，他联合新人和部分老实的老sales，对不听话的人逐个清除。
最后，部门里全是他的人了，他的地位巩固了，公司的客户也没丢。虽然短期内销售会有下降，随着新人的快速成长，一切都不成问题了。
事后想想他所做的一切，真和看戏一样。rain
你的心态不对
我觉得你首先把你摆在了与销售员对立的位置上，心态不对，这会影响你与他们的沟通和工作的开展。
销售部经理有责任培训、带领大家进一步拓展业务，了解下属的工作进展情况并给以合适的指导和激励，并不是将客户掌握在自己的手中，也没有销售员会愿意将自己长期培养的老客户交给新上任的上司去掌管。上级与下级是一条船上的人，是寻求共同发展的伙伴，不是你死我活的敌人。
我认为你应先帮助下属建立一套业务拓展计划，并配以相应的激励措施，业务量越大，所得报酬越多。然后针对客户建立一套客户服务流程，让销售员无后顾之忧，我想在这两套方案实施的过程中，你一定会得到你想要的客户信息。
制度本身不是目的
公司管理不善导致销售人员成为销售部的主导，本身应该从自身抓起，就像nick说的，要在管理上建立完善的制度。但制度本身不是目的，因为我也是从销售干起的，我曾经历过新领导为了“弄权”，导致销售部元气大伤的情况。
所以我认为首先一定要以人为本，注重双赢。因为目前的状况，主要不是销售员的过错，制度不应该拿销售员开刀，而是要完善管理制度。
建议进行资深销售员培训，培养团队精神，作为经理的你一定要一起参加，并让每一个员工养成建立工作报表制度，牺牲一点工作时间是必要的，总比等到兵变再着急好；和销售员一起讨论每一个季度计划，分析机遇与困难，当你在团队中的位置稳定后，自然可以用业绩等表现来量化每个员工的成绩，谁被淘汰也就顺理成章。allenshen
建立“支持关系”
这种问题在外贸领域很常见，销售员掌握了客户，使自己在无形中增加了很大的权力，所以跳槽就成了非常普遍的现象。公司目前的情况很微妙，想要直接控制客户，又怕属下的抵制。我认为，采用温和的办法，通过收入来激励他们，使公司和销售人员利益保持一致是个好办法。虽然客户仍掌握在他们销售人员手中，但建立公司和个人利益并重的支持关系将能让整个公司向好的方向发展。公司提供的全面支持对营销人员形成的吸引力使他们愿意留在公司，而更重要的是这种支持对客户也会产生吸引力，使营销人员离开公司可能会失去顾客。问题是怎样建立支持，这要和行业特征结合，所以归根到底是要了解客户的需求。整个战略就是通过了解客户，通过营销员为客户提供有吸引力的服务，建立客户对公司的忠诚度。cysh 研究相互影响的关系
销售人员的个人作用和企业的产品类型有很大的关系。如果企业生产的是最终消费品，其面对的市场是大众市场，而销售人员面对的是中间、代理，在这种企业中销售人员的作用较小，因为客户的态度更多的取决于产品本身。
如果企业产品面对特定用户，是生产用品。这时销售员的个人魅力在产品的销售中有很大的作用，即所谓关系。因为这时客户的选择更多取决于和企业的关系（销售人员）而不是产品本身。
所以我认为影响管理人员决策的最主要不是掌握客户情况，而是是否能掌握销售员和客户的相互影响的关系。

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