| 关于电力企业并购后的人力资源管理体系整合研究 |
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多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。
>提供优良的软环境
对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。
（2)薪酬体系的整合建议
薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：
①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。
②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些 法律 规定不可突破的底线。
③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断 总结 经验和员工的反映．进而对其进行改进。
④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。
⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
四、结语
随着 中国 电力企业不断发展和壮大，它们迫不及待地要跟上世界的脚步．而在企业发展壮大中人力资源管理应该首先是“以人为本”，这是电力企业人力资源管理的信念。企业的员工是企业最宝贵的资源．没有这一主观因素在并购中的积极参与．企业是不可能实现长足的发展的，其次，人力资源管理在应当在员工服从组织安排和做出绩效的同时，主动兑现自身的承诺，实现对员工及其他人力资源的有效管理，进而不断提高人力资源的管理水平，只有不断的从以上方面角度进行落实，才能够真正实现整合的无缝性，为电力企业未来的发展奠定坚实的基础上一页 [1] [2] |
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