| 价值团队在环境工程项目中的组织设计研究 |
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或关键问题和需要改进或创新的方面可能会被忽略，导致的直接结果是不能达到预定目标。相反地，如果团队成员过多，可能造成价值研究项目资金成本过大，讨论时间过多且较难达成一致，或形成“个人搭便车效应”。因此环境工程项目在价值团队成员的配置上，应该在必要的部门（如管理部门、设计部门、施工部门）里面选择精干人员。
1.4 价值团队负责人的选拔和工作任务 价值团队负责人就是监督价值团队成功得达到既定目标的人。根据之前的分析，在职能型组织结构中，价值团队的负责人由环境工程项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任；在项目型组织结构中，价值团队负责人就是具有一定价值管理资质的项目经理；在矩阵型组织结构中，价值团队负责人可由项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任，也可以直接由环境工程项目总经理担任。
价值研究工作的成功与否与价值团队负责人的关系极大，因此价值团队负责人的选拔和培训应该注重素质和能力两个方面，根据以往工程项目的组织建设经验，对于项目负责人的素质应该具有以下要求：①较强的技术背景；②成熟的人格；③讲求实际；④使项目成员保持振奋；⑤和高层主管有良好的关系；⑥有不同部门的工作经验；⑦临危不惧；⑧具有创造性思维；⑨把完成任务放在第一位。价值团队负责人的任务是复杂的，这就要求负责人具有高度的灵活性、适应性、领导能力、组织能力、协调能力、交流技巧、处理冲突与矛盾的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的价值团队负责人，需要有坚强的性格、高超的管理能力和熟练的技术手段。
和项目团队一样，价值团队会经过组建阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段这四个过程。在组建阶段，价值组成员刚开始一起工作，对自己和其他成员的职责和角色都不是很了解，这时就需要价值团队负责人积极做好宣传工作，给团队成员讲述项目成功能够带来的效益，描绘美好蓝图，并给出时间和资金的限制，使团队每个成员对项目目标有全面的了解。随着成员对自己和合作伙伴角色与职能的了解，团队进入激烈冲突的磨合阶段，他们会发现现实与理想不一定完全一致，同事之间可能会发生利益冲突，资金和时间控制过于严格，实现目标的难度太大。这时候，价值团队负责人就应该积极与各个成员进行沟通，理解成员的抱怨，协调成员之间的关系，共同分析并解决他们所关注的问题。当团队上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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