树立“责任事故与我必有关系”的工作态度不是要求每个人都如何如何，而是希望大家能就这个问题进行思考，目的是良好的解决“将会发生的生产事故”。生产事故的发生都是有原因和预兆的，那就是当“我想到了但是忘了交代了”的时候。管理上的“无缝交接”是十分重要的，在管理上不能有缝隙和间隔，不能有“不良好的配合”存在，不能“万事都以我为中心”“我与他无法交流”的管理班子存在，这样的班子是不可能管出好的品质来的，每一单、每一件优良产品的产成都是凝聚了一个优秀的管理团队的心血的。哪个可以想象一个配合很少、没有配合、甚至摩擦不断的管理班子可以管理出来一支好的队伍来？没有一支好的队伍，又怎么生产出合格的优质产品呢？良好的配合是现状中最缺少的，难以想象一个缺少沟通的管理团队能带出一只怎样的部队！ 四、生产管理人员要学会当“群众领袖”！ 只有“群众领袖”才有可能深入了解员工的思想动态！这里的“群众领袖”是区别于“行政职务”的，不是企业或公司赋予大家的权限，而是在实际生产工作中通过自己的解决问题的能力体现和亲和力表露逐渐在员工心目中点滴形成的。这需要生产管理人员在实际工作中自己去摸索和总结，没有速成法。 五、生产部管理人员要学会“科学的推卸责任”！ 什么是“科学的推卸责任”呢？我的个人的看法是我能够提供尽可能提供的一切充足证据证明我的“免责”可能！这里有一个词是“充足”的证据，这个证据就要求是可以找到原始记录的、一切的、充分的证据！我们要学会和适应书面的工作交接。这就是要求我们的工作原始记录一定要完备、可查询性强、包括工作交接记录，值班本或值班记录。甚至可能在某些方面要求“罗嗦”“繁人”“繁杂”“重复交代”“把下一道工序当成傻瓜”等等！这种麻烦逐渐减少的时机只能在于“我们的生产干部之间形成了良好的磨合后”！也就是说“当你的管理配合人员看见你的一个动作就知道你想干什么”“就知道你想说什么”“你会怎样做”等这样的工作合作关系形成后才有可能！这需要管理人员之间的良好的和长期的合作与磨合！需要兄弟朋友一样的亲情的形成，能够“上阵父子兵，打仗亲兄弟”“能够为了挽救你的生命而牺牲自己”！的逐渐形成。企业文化的形成是需要有一个氛围开始的，这个氛围是需要有一个班子起到传帮带的，这个班子最有可能形成、也最应该最先形成的地方或团体是在中层管理人员中！如果我们的管理人员都没有这样的可能，我们还敢于奢望员工什么呢？我们难道既希望于让员工为我们来承担责任吗？我们难道希望员工们 能先行置个人利益与不顾而行大义吗？我们管理人员的职责又体现在那里了呢？我们没有做到的有什么理由要求员工去做呢？我们是干部，是要先于员工而“干”的，有句话说的好，叫做“干部干部，先干一步”！干部是要起到领导带头作用的，我们的领导带头作用发挥了没有？发挥的好不好？能不能更好的发挥起来？还有那些保留？我们的领导带头作用能影响到那一些员工，我们又针对这些员工作了那些更好的辅导？有效调动员工的生产积极性是常抓不懈的长期工作！ 六、生产部管理人员在管理中应具有的方法论！ 管理人员不需要有胶印机长的水平，但需要尽可能多的了解胶印机的工作原理，要学会在工作中解决问题，要会和胶印机长进行沟通。大家都知道“胶印机长”甚至胶印工都属于“技术工种”都属于“匠人”，匠人是有脾气的，特别我们的生产性质决定了这一点：在品质管理上胶印机长是关键！匠人的脾气在很长一段时间内都会存在，或者永远都会存在，因为“匠人”短缺，这就给我们在管理上造成了管理难度，但是又没有办法绕开他解决问题，因为我们要生产就要“匠人”参与。于是与技术工人也就是“匠人”的沟通就成为管理上的“必须解决的点”，就象我们说到的“心理承受能力”“团队配合”“勇于承担责任的带头作用”一样构成了几大生产管理的要素。我的个人体会是首先要“成为群众领袖”，因为“匠人”是技术工人的“群众领袖”，只有我们也成为“群众领袖”后，才会拥有与“匠人”的平等对话权！其次拥有“技术探讨权”，只有有相关知识才可能就问题的解决提出可行的办法，才有可能发现问题的核心实质。第三是“与匠人贴身接触”，只有当你与匠人贴身了，才有与“匠人贴心”的可能，才有“在匠人身上获得更多的最新技术知识”的可能。才有可能与匠人开展对话，就你不了解、不懂、不明白的事情进行请教，为自 己的提高创造条件，等等。 管理中的方法论还包括与员工的沟通、与上级的沟通、与同事间的沟通。人是社会的，必须要进行交流沟通，而沟通的方法很重要，我们不能寄希望于别人适应我，而是要“我能适应不同性格的人”与上级的沟通的重要性不言而喻，良好的沟通可以取得工作上的大力度支持，这种支持是管理人员迅速树立权威、提高员工威信的快捷途径！

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