美国的9·11恐怖袭击事件暴露出了美国当局在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有彼此进行相关信息的沟通。如果当时他们把各自的信息实现共享、提高警觉，也许就能逃过这场浩劫。 信息的封闭同样可能使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。 公司常常因为陷入以下七个误区而犯下了毁灭性的错误 ： 1. 知识管理是与知识有关。 知识可以被管理吗？知识是高度私人化的财产，而管理却包含了组织流程。所以知识管理需要把个人的知识转化成公司的知识，实现公司内部的共享和恰当使用。 2. 知识管理只与技术有关。 很多公司太过于关注知识体系的建立，以至于把相关的技术当成自己工作的全部。但是他们失败了。我所知道的一个大公司创建了rolls royce知识平台——一个真正的技术杰作。但是，每个人都只是热衷于系统的设计，丝毫不关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后，体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化，更无从满足个人用户的需求，于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。 3. 系统应该包罗万象，无所不能。 实际上，如果你为自己设定了太多期望，到头来可能因为顾此失彼而以失败告终。你应该意识到根本没有必要解决所有的信息问题。locAlhOst你应该脚踏实地从解决细微的问题开始。 我曾经合作过的一个电信公司就采用了正确的方法。为了得到一个银行大客户的订单，这家电信公司把知识管理工具与这个客户所拥有的全球销售团队的工作成果进行了整合。这支销售团队没有因为冗长而繁复的销售循环而消磨掉自己的战斗力，一直保持着成功销售的灵活头脑。有了这支销售团队的昌盛不衰做坚强后盾，再加上从知识管理中悟出来的道理，这家电信公司帮助销售团队最大程度地发挥了销售能力，取得了辉煌的业绩。 告诫：即使你从小事做起，也应该拥有做大事的思维。因为你需要预见你正在进行的知识管理在公司发展壮大时能否依然发挥功效。 4. 知识管理的目标就是创建一个文档存储库。 当然，如果你的员工常常发现在找寻或者利用关键信息时需要付出大量不必要的劳动，那么文档管理的确是你的头等大事。但是，你应该在重视信息的价值和可靠性的同时，也要关注这些信息如何存储。 我所知的全球性公司的研发部门有效地解决了这个问题。它们把白皮书和研究报告放在网上实现共享，但是发现几乎没有人使用这些信息资源。然后这个公司为这些喜欢相互询问不喜欢找寻资料的员工建立了一条通道：他们可以找到创建相关信息的科学家，向其寻求帮助。这样的方法让员工感到欢欣鼓舞、士气大增。结果，员工的工作效率大大提高，在更短的时间里做出更好的决定。 5. 你可以购买现成的系统。 这是一种很理想的想法。知识管理体系对于使用的公司来说都是独一无二的。在很多好的工具都实现商业化的同时，也出现了这样的问题：这些新的工具将如何更好地融入公司的发展、运作，如何与技术战略进行有效整合。如果你的知识管理计划要求员工使用4个搜索引擎、3个文档管理体系、6种协作工具、多种计算机系统，那么你注定要失败。 6. 知识管理就是知识控制。 公司总是过度担心员工把知识用在不当之处或者不放心让员工掌握太多的信息。于是公司就人为地为知识的索取或掌握设置了层层的关卡，直到把知识管理体系的潜力消耗殆尽。 最近一个管理者告诉我，他的公司已经创建了一种精确的系统，不但可以跟踪所有的客户关系，还可以防止销售员掌握这些信息，因为他们担心员工投靠竞争对手时把这些重要信息带走。 最后，知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库。知识管理应该是培养一种健康的环境，身处其中的员工会问诸如此类的问题：“有谁知道......？”“谁能帮我？”也就是说建立一个开放的体系，鼓励员工之间相互交流，创造员工交往的机会。 7. 体系一旦建立起来，员工就会使用。 如果方法得当，知识管理可以使一个企业脱胎换骨。这不是一个简单的任务。在你配置体系之前，你需要提前想到使用新方法可能会给员工带来的担心和焦虑。你必须考虑你的企业文化所具有的特性：鼓励知识共享。最重要的是，你必须勇敢面对这个事实 ：高级管理者必须提供强有力的领导。 相信上述任何一种误区所带来的灾难都是毁灭性的。只有避免这些错误，公司才能更好地在正确的时间把正确的信息传递给正确的人。