黑带蓝带下冒出绿带 六西格玛中远特色 |
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中远实施六西格玛的思路和ge有别,后者基于项目的全员参与,而前者是自上而下日常工作六西格玛化。 中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好,要求日常工作全部要用六西格玛去解决问题,包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训一批黑带,在各自的部门的日常管理中实施不同的项目。 中远想学ge。 ge有两点让中远仰慕不已:一是成功的多元化战略;另一个是卓越的精细化管理。 中远跟ge一样产业分布繁杂:除了主业物流,还涉足贸易、地产、金融等,旗下有20多个子公司。它和ge一样都是多元化,但在管理方面,中远和ge差距不止百步和五十步。 而国家在推动中国企业管理提升,打造“中国的ge”是主管部门的希望。当时,在大洋彼岸的六西格玛仿佛杰克韦尔奇手中的魔术棒,点到哪里,哪里就焕发出神奇。 2000年,中远给国务院打报告,声称要学ge,计划中重墨提及要推行六西格玛。当时,国家经贸委也在推动六西格玛在国家重点企业的实施,组织多场由顾问公司主讲的讲座,最后,中远选择了中青咨询,来推动六西格玛项目。中青咨询的合作伙伴是sbti(美国六西格玛技术资源机构),sbti的创始人金克拉博士曾经为摩托罗拉和ge进行六西格玛培训和撰写教材。 中远实施六西格玛的思路却和ge有别,后者基于项目的全员参与,而前者是自上而下日常工作六西格玛化。 日常工作六西格玛化 这种自上而下,并不是通常意义上由高层领导来推动,而是指中远先在宏观层面上把六西格玛的框架搭建好,把黑带培养出来,将项目变成黑带们考虑的问题,然后将六西格玛变成日常工作。LOCaLhost 换言之,中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好,要求日常工作全部要用六西格玛去解决问题,包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训一批黑带,在各自的部门日常管理中实施不同的项目。通过“移植”来实现“一次投入、多次回报”。 这种模式犹如在中远决策和项目实施管理层面先点了一把火,然后把火种将各个部门点燃,以形成燎原之势。 中远企划部质量管理处处长马欣迎女士告诉记者,这种规划是由一位出身于ge的顾问提出的。实施之初,中远的人问,ge有哪些经验和不足?顾问回答,早期的六西格玛实施都是“为项目而项目”,有时不能跟战略相匹配。顾问建议中远不应该按单个项目来运行。如果强迫大家去做项目,对日常工作不利。顾问提出日常工作六西格玛化,这种理念得到了中远总裁魏家福的认可并全员推行。 中远推行六西格玛独特之处还在于在传统黑带、绿带基础上,自创了“蓝带”的角色,通常绿带的培训周期是两周,而蓝带则经过一周培训就可以。表现出色的蓝带可以升为绿带,通常100名蓝带中有20名可能成为绿带。中远的计划是在未来几年内培养10名黑带大师,100名黑带和上千名蓝带。 马欣迎的观点是,蓝带一下子成黑带,损失率太高、成功率太低。所以中远是一步步进行淘汰。通过培训、做项目,对蓝带进行筛选。如沟通能力不强的,就可能落选。通常技术方面由顾问进行评估,能力方面由业务主管来评估。 马欣迎认为,从“下面”做六西格玛的一般是工业企业,主要是做流程,制造业或者服务业流程。这个领域已经比较成熟,同时很微观。而作为大型的集团总公司,中远要抓的包括重组、并购、投资决策、审查、经济活动分析、市场预测和预算制度等层面的事情,要将六西格玛的方法和思维用到决策中去。中远的推行策略就是先从集团层面抓住这些难度比较大的项目,然后让经过培训的蓝带各自抓自己团队的问题。在各自分子公司里面时机比较成熟的时候,蓝带会立项。比如生产线管理,集团不用管,二、*公司自己可以运作。 中远已经在集团层面做了两个项目:2002年内部交易集团利益整体最大化和经济活动分析。前者着眼于梳理流程,减少内部交易成本,后者着力形成很好的经营、管理分析体系。比如石油储备,如果预测油价什么时候可能会升,什么时候会出现拐点,就要进行储备方面的决策等。 目前,中远正在做“单证质量控制”项目,这个项目主要针对物流业务。中远在物流方面和货主之间的联系主要靠单证,单证质量的好坏将关系到客户的整个作业流程和供应链,直接影响到客户的满意度。 相对上两个项目而言,这个项目则要“微观”一点。整个单证项目分三期,先是单证中心运营的质量提高,接着是改造系统使用的状况,最后是将单证质量用it的方法固化。即项目完成落实到it技术。 在单证差错率的项目方面,x(六西格玛里面的输入)很多,影响因素很多。如以往,很多单证都在星期五输入,工作人员焦头烂额,而工作疲劳度直接影响到差错率。中远后来通过做项目调整了工作时间安排,将人员错开,避免员工闲时无事,忙时特别紧张的情况。 此外,通过六西格玛的方法分析,连续输入一个单子差错率比较小,中间打断出错率就大,后来中远要求必须输完全部单证之后才可以做别的事情。再如,员工的熟练程度和单证差错率也有关系,中远通过项目把每个人的特点找出来,进行细致改进。在实施项目过程中,用到了fema(失败模式和影响分析)、回归分析、过程能力分析等方法。 战略评估推动实施 中远的计划是在5年内全部日常工作六西格玛化。 马欣迎认为,六西格玛化解决了不同企业之间的比较问题。中远要进500强,单靠物流企业,销售额不够大,肯定要进行兼并。同时也要对原先的业务进行调整,有所为有所不为。如果没有一个文化的平台、管理的平台,企业之间就没有办法横向比较,不知道哪个公司该“生”哪个该“灭”。所以必须要有一种“语言”,使所有公司能够在一个平台上比较。六西格玛就是这样一个工具。 而马欣迎的另一个体会是,建立项目战略评估方式是实施六西格玛的关键。因为决策机制非常重要,比如采购方面,中远建立了自己的决策指数,如做某个项目,销售收入能够实现怎样的增长、利润如何、流动资金有多少、怎么改善、顾客满意度怎样等,得出总的效率评估。此外还有失效模式的分析,风险评估。每个项目都这 [1] [2] 下一页
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