【摘 要】2008年企业广受影响。如何建立健全企业的资源配置

全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。因此我们在这方面做了一些有益的探索。
1.建立一个和谐预算团队,是构建预算安全网络的基础
(1)要破除员工中存在的“算账是财务人员的事,降耗是管理人员的事,成本利润是领导的事”的思想,让员工认识到,自己在企业生产经营活动中的重要地位,树立“企业利益”的理念,调整员工对企业“分工”的认识。企业分工只是为完成企业目标的需要而进行的分工合作,同是一个工作平台上的不同组成部分,都是围绕“企业效益”开展各项工作的。
(2)明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、基建部门、生产部门、科研开发机构等在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。
(3)预算的执行主体是具体部门,业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。
(4)避免将预算指标独立于会计核算系统之外。
(5)财务部门在预算编制中应从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。
(6)建立预算委员会,统一预算模式、编制原则和方法,调整、平衡预算可行性和批准预算的执行。
2.实事求是是编制预算的基础
(1)避免信息不对称。管理层,应客观、合理确定预算的定位,调整对基层单位业绩考核办法和激励措施,正确引导基层经营目标,尽可能弱化虚夸或瞒报之风。loCalHost其次是一般企业采用的递增、递减预算模式与零基预算模式,应根据管理的需要作一些适当的交叉运用,以便掌握基层实际情况。
(2)明确预算编制程序。企业预算的编制应在预算委员会的统一领导下,建立一个自上而下、自下而上、上下结合的工作程序,经过集体讨论,形成贴近实际、贴近生产、贴近经营目标的预算。
3.过程控制,注重预算的执行分析和改善
预算执行过程中要坚持定期的分析制度,利用财务管理所反馈的各种信息,紧密围绕公司预算执行情况展开,对资金的投入、支出、占用、耗费等环节进行日常的核算和审核,及时发现预算执行与目标之间的偏差,从而采取相应的措施纠正编差,使预算管理活动按照预定的目标进行,实现企业经济效益。一是对企业生产经营管理活动的流程进行监督,二是对企业财务管理活动的全过程进行调节,三是建立严密的内部监督控制制度,强化监督约束机制,堵塞预算执行中出现的漏洞,保证预算执行的刚性。四是如果企业内外部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,要对原有预算进行调整、修改。在预算执行过程中,还要对预算的执行情况进行审计、检查、考核,以推动企业总目标的实现。
4.预算的执行与激励
预算一经批准,就应该形成企业一项制度,各单位根据编制原则和预算委员会下达的年度预算,细化预算目标,在内部进一步分解指标,划小责任单位,落实责任制,以保证预算指标控制在预算之内。费用预算建议采用期望预算。即管理费用预算的制定和审批,在有利于企业管理战略管理活动的前提下,分项制定和审查其费用预算的合理性,同时要考虑执行单位或部门实际承受能力,并要留有激励的余地,以便执行单位能够通过努力完成并获得适当的奖励。但进行预算考核时,要关注管理活动完成的质量,避免有些管理部门为了节约费用,得到相应的奖励,削减了一些必要的活动。从而产生偏离实施管理费用预算控制的目的。
5.处理好预算、会计核算和业绩考核三者之间的关系
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制,应该与会计核算的体系相一致,采取相同的分配基础和方法。考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外,还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。
总之,从企业整体的预算管理组织、预算编制、预算执行过程几个主要方面入手,就可以达到以一种完善的组织机构、合理的预算编制过程、严格的预算执行过程为保障的全面预算管理体系,从而达到使全面预算管理真正成为实施企业战略与提高经营绩效的工具,提高企业管理效率。