小霸王是拼出来的，小霸王的崛起，在于对市场的熟悉和对自身的改造。 让美国巨型企业——美国航空公司非常讨厌但又无可奈何的是，在自己行业中后钻出来的小型企业——美国西南航空公司，犹如地板缝中的臭虫，踩不死也就罢了。反而在它所从事的领域里，称王称霸，把杀入它版图内的大哥大——美国大陆航空公司挤出了市场。该公司曾跟自己有一样的产能。 像美国西南航空公司一样，国内企业界中也活跃着一批这样的势力。他们可分为两类： 一类是他们在各自行业里夹缝中生存，即所在的生态位置很小，非常狭窄。但在这个位置里面，他们横冲直撞，甚是强悍，动不动给现有对手和潜在进入者脸色看，挤压对方；另一类是，在各自行业里面，他们属年轻晚辈，却跟行业老大哥们处于同一个生态圈，生存空间和竞争强度大。但他们很有影响力和话语权，他们的经营行为常遭行业老大的强烈阻截或紧跟。他们是行业新兴势力的代表。 这股势力构成了一个特殊的群体：企业小霸王。 另类手法 如同电路系统里面，系统对信号的响应速度越快，波就越完整一样。小霸王型企业的崛起，在于他对市场有很快的反应速度。 因为在整个经济领域里面，小霸王型企业没有路径依赖，它需要面对市场需求来找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中，它能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西，而且经过认真筹划和精心准备之后，它能在市场上大胆而超常打破一些规矩，甚至采取好多人不可思议的行动，最终创造一些非凡的业绩。 1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。lOCaLHosT但是它发现了一个空隙：在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如，他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐，而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃，这样，他们便能享受天伦之乐。此外，在美国还有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市。 就这样，美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场，而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通，走的思路异乎寻常：重新定义飞机，不将飞机当作一个豪华的旅行航空器，仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。 机型上，它选择的所有机型都是波音737。但这样的好处显而易见。比如如果机器有故障，需要维修时，它有相应的这种备件。如果有五种机型，要求的备件就有很多。这样库存就会多，成本就会增加。况且，培训航空员也非常简单，因为他们驾驶的是同样的机器，可替换性很强。 在服务上，除了像其它航空公司一样提供普通的票务服务外，对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和id这两个号码，告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候，只需出示信用卡与id号码，而不需要物理的机票。更夸张的是，飞机上的架子也被打掉，还不吃正餐，只用一些花生米和简单的饮料。 这样，西南航空对航空市场所需要的一系列的机型、培训、供应商的选择、飞行员和空姐的素质要求等每个环节，都进行了严格的管理。结果，做得非常有效，西南航空总是提供最便宜的机票。同业的从克利夫兰到芝加哥的单程机票要310美元，西南航空只要59美元。西南航空公司的一位股东问西南航空的ceo凯勒说：“你难道不觉得机票可以加两三块钱吗？”凯勒答道：“你不懂，我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”西南航空因此而快速成长。 “西南航空独特定位，满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。”北京光华管理研修中心那国毅博士说，“但从它的市场行为来看，表面上显得另类。但局外人很难知道——西南航空的参照系是地面运输，而不是航空业！西南航空公司的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键！” 3大风险 对企业来讲，创新是常挂在嘴边的，但最基本的也就是最容易忽略的是“打破惯例”。其实打破某个旧习，行业里的企业可能都能找到新的增长点与机会，从而把市场做大。 但是，在个别行当里面混了若干年的企业似乎没有意识到这点。这些企业会觉得这个习惯是大家默认了的东西，即便他们也明明知道客户意识到存在的规则不合理，但这么多年都用惯了，他没有想到或者不舍得去打破。这时，就需要借助另一种力量。 像一个人一样，他有种不良习惯，他可能不知道，也可能知道，但是他不改。结果这个习惯就会影响他的进步。但是如果一种外部的力量，强制他把不良的习惯改掉了，他可能有新的进步空间。 小霸王型企业正是这种力量的执行者。即他对圈子里既定的一些不符合市场规律的规矩，是看不惯的。于是他出来指手画脚，要制定新的规则。 就像足球球门，既然你可以规定它宽7.32米、高2.44米，也就能让它变成一面敞开。球门足够大了，进球也就变得容易了，只不过玩法也就完全变了。问题的关键是，你的游戏是否有足够的吸引力，让大家都来玩。 因此，风险应运而生。清华大学经管学院技术经济与管理系副主任、博士生导师雷家马肃教授认为这至少表现在以下三个方面： 一是同行大企业的压力。在自己的行业内，大企业气势很盛，不能容忍别人扰乱他维持的秩序。如果有人捣乱，它会出面来压制，这种压制不是一种形式上的压制，而是在市场上的压制。比如他利用他强大的营销能力和技术能力涉足小企业关注的领域，小企业可能因此而被按下去。 二是身边同样规模的小企业竞争。小企业在大企业留下的空间中辛苦耕作，相互抢食。但如果某个企业不守规矩，却又在迅速成长，他们会感到恐慌，联合起来抵制并对抗他，包括采用一些非市场化的手段，把他灭了。 三是消费者的配合程度。现有的大企业，他提供的产品是有一定的信誉的，即便它生产出来的产品再不好，但是消费者还是觉得那个产品不错而愿意购买。但是，一个很有创造性的小企业生产出来的产品，要让消费者发生消费者转移，甚至要改变消费者的消费习惯，难度就比较大了。因为他们对这

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