这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。 〖执行从员工指向老板〗 当我们取得了执行文化的共识之后，还有一些问题有待解决。 第一，谁最应该具有执行文化？孰不知首先是各位老板，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。 第二，执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。 第三，如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。 执行文化，是企业文化建设的关键！ □ （本文作者系中国人民大学教授） 【危机管理：善于攻心者胜】 林海峰 几个月前爆发的“非典”让整个世界措手不及。在sars阴影的笼罩下，飞机停航，火车空空荡荡，街头人流稀少，饮食、娱乐、旅游行业全面停业——大多数地区和很多行业的企业都遭受了严重的损失。“非典”影响的广泛性决定了企业对危机关注的广泛性，所以sars的阴影过后，关于危机的话题忽然热了起来。 〖“同曲异工”的企业危机〗 我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是“亡羊补牢型”的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此称之为结构性危机；另一种是“马失前蹄型”的，这个故事中的危机之一是千里马在狂奔中失蹄摔倒，而根源只是马不小心，其性质是偶发性的而不在于自身能力，因此称之为偶发性危机。 〖结构性危机，贵“未雨绸缪”〗 结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其它方式得到补偿。所以一旦出现结构性危机，主要考虑的应该是最大程度地减少损失、降低负面影响，能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者一般不能抱有浪漫的幻想。 解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固，对于巨人这样的企业要检查是否有盲目决策的现象。实际上由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相当多的征兆，诸如：羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加，这都是上述危机的先兆。如果能及时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。 另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如：销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等等，因此在这些时点设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。比如：对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财务指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要干部的离任审计等。这些工作只要坚持深入细致，上述例子中的危机完全可以避免。 〖偶发性危机，以“攻心为上”〗 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识上的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有事件散布的谣言。当年秦池经历的勾兑酒曝光事件是典型的案例。而今年“非典”从天而降，给服务业、流通业、旅游业造成的巨大损失，与其说是病害，还不如说更多来自人们对于一种陌生疾病的心理恐惧与过激反应。 由于这类事件缺少征兆，爆发也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。我们所说的危机管理中的事件营销，其实主要适用于偶发性危机。 由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但也不是完全无章可循的，有两个原则可以作为参考：第一，要能够辨证地分析问题，从坏事中看到机遇。须知：世界上没有绝对糟糕的危机。比如：今年健康型住宅的风行、免疫消毒用品的脱销。第二，要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理反应，所以在选择解决方法上就应该明确“攻心为上、攻城为下”的方针。须知：经营行为是理性的，而消费行为常常是非理性的，绝不能用生产线逻辑去指导企业的对外营销与公关。能够坚持这两条，就有机会创造移花接木、长袖善舞的奇迹。 □ （作者系新华信管理顾问有限公司战略咨询中心副总经理、高级咨询顾问） 【协同商务：erp之后的新宠】 王依容 本刊记者 念青 〖下面推倒哪一堵墙？〗 经过数年的推广和宣传，到了2003年，erp作为一种现代化管理手段终于越来越为中国企业所熟知。而在企业内部的关系逐渐理顺之时，怎样协调企业之间的关系这一问题也在今年浮出水面。这仿佛进化史上爬行类刚成气候，哺乳类就已经在萌芽了。因而这一不起眼儿的时刻，就颇值得关注与纪念。 协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效地管理当今错综复杂的企业生态系统。它能帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于erp的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。 简而言之，正像著名管理学家、bpr的倡导者michael hammer博士指出的：协同商务就是要“推倒横亘在企业之间的高墙” 。 〖经理人如何认识？〗 为了进一步了解高级管理人员对于协同商务的看法和经验，德勤咨询最近对全球300多位各种行业的经理人进行了调查，询问他们在运用协同商务过程中的认

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