企业管理核心的演进经历了三个阶段 从世界范围来看，本世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50-60年代，那时企业管理的核心是人、财、物的管理。其主要内容有：从管理领域看，包括生产管理、产品管理、质量管理、设备管理、人事管理、财物管理、营销管理、技术管理等方面；从管理职能看，包括决策、计划、组织、指挥、调节、控制等环节；从管理理论和方法看，一是泰罗的科学管理，基本属于管物的理论和方法，二是以行为科学为基础的劳动人事管理，基本属于管人的理论和方法，三是以微观经济学为基础的市场营销、财物会计管理，基本属于管财的理论和方法。这个时期形成的企业管理模式具有很强的实用性，确立了许多管理的原则和方法。应该承认，从泰罗制到60年代的不到半个世纪里，企业管理完成了由靠个人经验和习惯管理到靠制度管理的飞跃，管理的科学性有很大提高。 但是从本质上讲，以人、财、物为核心的企业管理能否成功，取决于市场运行的状况。它的最致命缺陷是未能将企业的外部运行因素融于企业管理的内容。五、六十年代凯恩斯政策流行，政府承担着刺激总需求的任务，因此这一缺陷的暴露并不明显。然而这种闭系统的管理方式在70年代受到了巨大的挑战。 70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以战略管理作为管理核心。这种管理方式实现了从提高内部效率为核心的闭系统管理到提高企业适应能力为核心的开放管理的转变。在市场自由运行的经济背景下，只有适应多变的外部环境并正确做出战略决策，提高企业的内部效率才有实际价值。战略管理要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。lOcaLhost企业战略管理是一个动态过程，它的特点是：以未来环境的变化作为现时决策的基础，将企业日常管理工作同长远目标结合起来；使企业的总体目标与各种管理要素有机地结合起来，以提高适应环境的能力；它蕴涵一种领导方法，使企业全体人员的行为变成统一的战略行为。战略管理是一个多层次、多因素的系统，它既包括调整企业与外部环境的关系，又包括调整企业自身的内部结构。 到了80年代，企业管理的核心进一步演进到以企业文化为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。有学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等硬因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维。企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。实际上，企业文化就是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。 在感性层次上，我们对企业文化并不陌生。事实上，在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。 但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。在企业制度的深刻改革过程中，企业文化的内涵和外延也是在不断变化的。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。在它们之中，有很多企业注意了企业形象建设，如红河卷烟厂建设成了花园工厂，10多个企业机构掩映在3万平方米，150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个严禁、禁止的告示牌，充满的是人情化的语言和诗化的环境。还有很多企业修正了仪表，包括企业标识、员工着装等。更多的企业通过刊物、员工自律条例、企业之歌等手段建设企业文化。 然而必须看到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化传统等，实际上，企业文化就是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。而从总体上看，我们在实践中对企业文化的认识还稍嫌片面，在文化建设中也很不平衡。文化建设较为超前的企业，能够将企业文化扩展到以人为本的育人层次，如海尔不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工自我实现的企业环境，从高层次上实现以人为本；也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团对子公司管理有两条重要纽带：其一是资本，其二便是文化。在肯定它们的同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。要知道，企业外在文化只是企业文化的冰山一角，其内在表现才渗透在企业运行的方方面面之中。 要赢得企业战略上的优势，占领文化制高点是最重要的手段之一。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增强。企业文化由于具有上述特点，它作为一种管理手段对企业发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。中国企业家是企业文化建设的首要主体，肩负着重新构建企业文化的重任。 在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者等等的作用。企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。特别是在转换企业经营机制的过程中，必然会遇到传统体制下形成的与现代市场经济相抵触的观念和行为方式，遇到与现代企业制度相抵触的观念和行为方式。这些旧的观念和行为方式如果得不到及时克服和修正，经营机制的转换就难以顺利进行。文化的障碍只能用文化的武器去克服。企业家应

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