业经营者的主观意识左右，因此，实践中企业坚持对组织经历和成功模式的依赖，成为企业多元化危机甚至走向衰败的根源。正如彼得·德鲁克所说：引起这些危机(指企业发展中出现的危机)的主要原因，并不是因为我们把事情弄糟了，也不是因为我们做了错事。在大多数情况下，我们做的事是正确的，只是没有效果。为什么会出现这种自相矛盾的情况?原因是时代改变了，组织一直赖以为基础的假设不再符合现实了。

三、以惯性管理促进企业持续发展的对策

如上分析，由于发展惯性的存在，企业有一种不管内外环境变化，力求保持结构与关系稳定的驱动力，抵制适应环境的变革发生，结果降低了对环境变化的适应能力和进化机会。因此，主动开展惯性管理工作，在利用惯性对企业发展的促进作用(惯性能保持企业发展的稳定)的同时，克服惯性对发展形成的桎梏，是企业能否实现持久发展的关键所在。
1.惯性管理的概念。对企业发展中的惯性管理不是要消除发展惯性，而是在承认发展惯性存在、认识其根基与特点的基础上，遵循企业发展的惯性定律，通过对组织结构、制度、依赖的运行假设等的检视、审查，主动揭示企业发展模式与运行方式中隐含的“潜在威胁与危机”，或者将企业面临的发展机会“危机化”处理，激发“潜在威胁与危机”形成的压力，促成企业变革的发生和实现，调整惯性化发展节奏的过程。

企业开展惯性管理的根本目的旨在促成变革由被动向主动转变，提高企业对环境变化的适应能力。通过调整企业的惯性化发展节奏，打破自然顺应惯性定律所保持的“危机发生——伤害形成——被动变革”的发展循环范式。在积极应对惯性定律的前提下，转向“潜在危机——主动变革”的良性化发展。如同人类为改善生存质量、延长生命发展，从单纯依赖疾病发生后的介入治疗，转向疾病发生前的健康保健一样。
2.强化惯性管理，实现企业持续发展的对策
(1)完善企业组织机构设置，为惯性管理提供结构保障。笔者认为，企业的组织结构设计除了考虑工作开展、任务完成，还必须将惯性管理作为一项基本职能融入其中，顺应环境变化对结构变革的要求。为此，对结构和运行支持系统的维护与改造功能独立设计将变得非常重要。
具体地讲，企业可在现行的组织结构框架之外，特设一个“结构与制度审查部”，负责环境变动的分析、预测，及时进行环境变化预警；将企业决策中隐含的假设明晰化；对企业组织结构与运行支持系统开展审查，揭示其中隐含的危机，提出结构重组及运行支持系统修订的建议与对策。
“结构与制度审查部”作为特设部门，为保障其运行的有效性，应将其直接归属企业最高决策层领导，担负企业惯性管理的职责，其人员组成除了部门负责人及必要的辅助人员为专职外，其余全部由分布在各个领域、熟悉系统运行情况的企业内外人员兼任。
(2)实施结构与运行支持系统的会诊制度。企业在建立“结构与制度审查部”、落实惯性管理的职责基础上，实施企业结构与运行支持系统会诊制度。企业结构与运行支持系统会诊工作由“结构与制度审查部”负责组织实施，以定期召开讨论会的形式进行。在每次会议前，先根据外部环境及内部经营情况确定会诊的内容。然后，根据内容，选择熟悉情况、经深入思考能提出见解的企业内部员工参会。当内部人员不足以对问题展开全方位的讨论时，也可邀请部分外部人员参加会议。会诊会议目的是在重新审视内外发展环境的前提下，检查企业现行的结构与运行系统，发现问题，揭示潜在危机，提出改正方案。
(3)改进企业考核、激励体系，为惯性管理提供机制动力。现实中，企业对员工的工作评价与奖惩多以员工在过去一定时间内的工作表现和业绩为基础，缺乏对未来贡献的评定内容。工作效率高、表现好的员工就会受到肯定，奖励与晋升会随之而来。一旦在工作上出现了过错，那么等待员工的可能只有惩罚。这种体系准则在一定程度上对员工保持行为惯性起到了强化作用，因为只有这样，他们不仅能最大限度地发挥经验的作用，提高工作效率，同时在稳定、熟悉的环境下工作也能够减少错误的发生。
笔者认为，要突破考核、激励体系对惯性行为的强化，转而使其有助于企业惯性管理工作的开展，为惯性管理提供机制动力。在制定企业的考核、评价、奖惩制度政策时，不仅要着眼于过去的业绩，而且应将员工对企业未来发展所作的贡献列入其中。
具体地讲，企业一方面应修正对待工作过失的态度，根据过失的性质分别对待，避免简单的处罚机制导致员工为求稳而采取多一事不如少一事的自我保护措施；另一方面，在现行激励、考核体系内容之外，增加与发展要求相适应的创新指标(如问题的发现、变革的建议等)，并把它们作为对员工实施奖励的重要依据。
(4)采取滚动战略制定法，降低企业战略规划陷入僵化的风险。在企业失去对环境变化控制力、不确定性成为唯一可预测内容的环境状态下，企业必须保证战略制定和实施过程是一个随环境变动而变动的动态过程。一方面，在机制保障上，企业可利用设立的“结构与制度审查部”及运行会诊制度，对内外环境变化、战略规划依赖的前提、企业竞争优势等问题不断反思，激发对战略规划中隐含假设的认识与再思考，将潜在压力与危机现实化，促成企业战略规划能够依据内外环境的变化实现主动变革。另一方面，在战略规划制定与执行方面，采用由“粗”到“细”、逐步完善的滚动推进方法，不再追求一步到位。具体地讲，企业战略规划可包括近期、中远期、远期三个组成部分，近期的规划内容较详实、具体，不仅包含企业使命、目标，还包括产业、市场、产品等方面的战略性定位与实施策略等内容，既可引导企业长远的发展方向，又可为企业经营管理活动开展提供直接的指导，中远期与远期内容较为粗略，以使命、目标等方向性内容为主，作用是指明企业发展努力的方向。随着时间的推移，企业根据近期战略规划实施结果，结合对内外环境变化的判断，逐步充实规划内容。
(5)培育创新型的企业文化，减弱企业发展惯性的强度。要做好企业发展的惯性管理，除了可运用以

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