略目标决策及实现途径有关的信息,因此应该吸收营销、财务、技术等部门及其他部门负责人参与。(3)在审计中,也应该关注预算委员会的成员,尤其是外部人员的工作状态,例如提供的信息和意见及被采纳的情况等。
(二)预算编制基础信息的沟通
全面预算编制过程事实上是一个信息采集、分析和沟通的过程,内部控制要素之一的“信息与沟通”,成为所编制预算的重要质量控制点,决定着预算是否体现公司(股东)的利益和意志,是否与市场和行业的发展相适应,是否体现本组织在行业中的竞争地位或优势,是否与本组织的各种资源状况相衔接,这些资源包括生产能力、营销网络、人力资源以及品牌和商誉等,最后也决定着预算分解到各部门后能否得以实现,即预算执行的效果。因此,内部审计应该检查预算编制中信息采集的完整性和可靠性,对市场信息、行业信息、政策变化、股东意志、资源信息和部门信息等是否遗漏,信息来源渠道是否可靠,信息交流沟通的渠道是否畅通等进行测试和评价。
(三)预算编制基础选择的适当性
现行预算一般以年度为基础进行编制,易于理解及用于业绩评价,但历年制并没有充分的理论依据,因为组织的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。以战略目标为基础编制长期战略预算优点明显,因为战略管理是现代科学管理的发展趋势。将战略预算分解为具体指标,不仅在观念上为组织经营活动提供指导,更从具体指标上防止组织行为的偏向,以防止短视行为对战略目标的影响。还有一种选择是以周期(包括企业生命周期和产品生命周期)为预算编制基础。因为周期是对组织环境和行为的规律性描述,是对预算期所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使预算编制时首先明确组织所处的周期阶段,根据周期性规律,对未来状况进行预测,使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略,即以周期为基础确立企业的阶段发展战略,这就更加要求企业采用周期制来编制预算。内部审计可以评价全面预算编制基础选择的适当性,应该注意的是以上三种编制基础并不是互坼的,而应该是互补的关系;一般来说,以年度为业务经营周期(如学校、农业)可用年度编制基础,实施战略规划的组织可以补充战略编制基础,新建立的组织或以某经营项目为核心的预算,则可以补充周期编制基础。
(四)全面预算编制流程
前文中已经说明“上下博弈”式的预算编制流程所包括的若干环节,也说明了预算编制主体之间的关系如何体现公司治理的要求。根据以上的论述,内部审计对编制流程的审查中应该重点关注两个环节:(1)组织目标的指标分解。全面预算事实上就是一套相互衔接的指标链,审计要关注的是其中的关键指标(kpi),例如利润、销售、生产、成本、现金、资本支出等预算指标的衔接程度。预算指标可以是单一的也可以是一套体系,对于简单的成本中心或利润中心可以建立单一指标,如成本额、费用额或产量、毛利率等;对于投资中心,由于其经营目标是价值最大化和股东权益最大化,单一的预算指标显然过于片面,应建立财务和经营指标相配套的指标体系,以评价经营者多方面的业绩水平。系列指标体系可由基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标构成,具体指标的选用应根据所处行业特点确定。(2)公司治理原则和《公司法》的贯彻。前文中所列举的编制流程六个环节可以简化、合并,但公司治理的基本原则是应该遵守的,主要就是“董事会制定,股东会批准,管理层执行”的原则。现行中国的不少组织预算都是由董事会批准、总经理批准,甚至财务部门批准,内部审计应该按照《公司法》和公司治理的要求提出纠正的建议,为公司治理的完善发挥作用。
参考文献:
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