【摘 要】2009年是实施“十一五”规划的关键之年，由于全球企业迎着改革开放的东风不断发展壮大，将不可避免地参与全球的竞争。本文旨在通过比较美国企业与深圳国企的人力资源管理，揭示当前深圳国有企业人力资源管理存在的问题，提出完善和提高深圳国有企业人力资源管理的对策。
【关键词】人力资源管理 深圳国企 美国企业

随着经济全球化和竞争的日益激烈，深圳国有企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外国企业展开全方位的激烈竞争，人才竞争企业文化，提高组织适应变革的能力。
这种对整个人力资源队伍与角色的重大改革在美国的一些大企业已经在近几年开始实施，对于深受企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾；另一方面及时认可员工成长，尤其是大量的专业技术人才与技能专家，只要能力提升，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方面，强化对员工的激励。

管理人员、技术人员和人力资源部要共同参与制定企业内各类专业的职业生涯路径体系。基础就是任职资格和能力模型，它描述了职业生涯路径中每种职位所需的技能。它应该面向所有员工，以使员工明确目前职位所需的技能，以及将来更换职位所需开发的技能。任职资格和能力模型还与绩效管理、薪酬、培训系统等其他人力资源系统结合起来运用。LocAlHOST通过它，可以了解员工应改进何种绩效，接受何种培训及积累什么样的经验，以达到目前职位的要求，并为未来的职务晋升做准备。基于员工的工作绩效、任职资格和业务需求（例如，有些员工跳槽），员工也可以从技术人员转而进入管理职业生涯路径。
（四）业务经理承担人才管理责任，系统培养企业人才
前面我重点叙述了人才管理体系的建立，但更重要的是业务部门参与建立体系和执行体系。以美国第三大能源公司康菲石油公司为例。它由人力资源部门与业务部门联合建立的人才管理委员会（talent management team–tmt）制度非常有特色。
tmt分为三个层次：1.总公司领导人才管理委员会。2.分公司或业务板块领导人才管理委员会。3.专业人才管理委员会。每个专业职能(例如财务、采购、人力资源、勘探、钻井生产、维修、工程建造、化工、商务合同、物流等)都各有一个tmt，它负责全公司该专业各级技术人员的综合培养、以及核心人才与行业专家的培养和选拔。它由该专业在企业的最高领导人担任委员会的主任，人力资源经理或专业人员是这个委员会的成员和协调员，各地区该专业的业务经理是tmt的成员。按照该专业在全公司的人数规模，还可以在细分为全球业务的专业tmt和局部地区业务的专业tmt。

图5:人力资源部门与一线管理部门以及人才管理委员会之间的关系
从上面这个例子可以看到，在传统人力资源管理中由人力资源部门独立承担的工作，现在都与专业部门以及高级管理层紧密地结合在了一起，人力资源始终作为一个战略合作伙伴，指导业务经理管理和开发人才，并确保全公司各级管理者遵循同一套体系运作。
结果是，人才不再局限于单个地区公司或者业务板块，而是进入了一个广阔的施展才能的舞台，得到更多的培养和锻炼机会。业务经理也不再只专注于技术和业务，他们明确负有培养人才的责任，必须定期地思考、计划、解决、推动与人才有关的一系列问题。人力资源经理也不再单打独斗，他们更了解公司的战略方向，并且能提出更及时有效的人力资源战略，帮助企业实现业务目标。
就这样，康菲公司就像建立了一条能够不断生产出人才的“生产线”，让公司拥有源源不断的后备人才。
这一制度在康菲公司已经实行了10多年，实践证明，企业的规模越大，该制度的作用就越明显。这一制度不摒弃象深圳国企那样的“领导相马制”，同时又结合科学规范化的体系以及更为广泛公开透明的多层次的参与，人才培养和管理不再神秘莫测，以领导为导向，而是提升到制度化和公开化的健康轨道上来了。这才符合科学发展观、以人为本的理念。
（五）利用信息技术促进人力资源管理
在人力资源管理职能范围中，有许多工作流程可以做得更好、更快、成本更低。找到并调整这些工作流程是人力资源管理的新工作任务之一。通过减少工作步骤或使用技术手段，都是人力资源管理的工作质量得到了改进，同时也降低了成本。但减低成本不是人力资源管理成为组织管理专家的唯一益处。提高效率会建立人力资源管理的信用，同时，这又为人力资源管理成为执行战略的合作伙伴打开通道。
美国wellpoint公司利用网络技术支持她的“接班人计划”也是一个很好的案例。公司开发了一个基于网络的数据库，里面记载了公司内部所有有望晋升为管理者的员工，并跟踪这些员工能力开发的过程。信息包括绩效评估记录、候选人在公司所取得的成就的总结、自我评估、和职业目标相关的信息以及私人信息（包括是否愿意轮换到其他岗位工作）。确定最佳候选人的指标是由高级管理团队成员设定的。通过这种方法可以：(1)帮助公司招聘外部候选人；（2）制定一个特殊的开发计划来帮助内部员工开发才能；（3）侧重开发内部员工所缺乏的技能和能力。该技术使“接班人计划”的管理和服务成本减少了40%，但员工和业务经理的满意度超过90%。
深圳在信息化建设方面走在全国的前列，深圳招商局集团利用信息技术提高企业管理效率也已经走在国企前列，相信越来越多的国企也将会沿着这个方向迈进。
总之，培养一支自己的核心技术团队与领导团队已经成为企业的制胜首选。深圳

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