方面：
1.财务组织机构一元化。目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
2.企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要。主要表现在：（1）财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥。（2）利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。（3）资金管理散乱，预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。
3.管理目标换位问题。管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。
三、如何设置科学的财务管理模式
把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的主要问题。财务管理作为一个完整的体系，母公司应从预算、投资、资金、资产、会计政策和财务人员等几个方面对子公司加以控管，渗透于企业经营活动的各个环节、各个方面，实现如下四项权力的平衡：
第一，平衡的对内对外投资决策权。投资决策可采用集权基础上的适当分权。
第二，平衡的财务预算管理权。预算是母公司对子公司实施有效的财务管理控制的重要手段，母公司应根据整个集团发展规划，制订总目标，据以编制集团的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各个子公司；子公司根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制年度预算。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算。
第三，平衡的资产处置权。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
第四，平衡的利润分配权。全资子公司的可分配利润由母公司统一支配，但应给子公司长期发展留有余地，保留一定比例的利润留成。
结合我国企业集团的特点，处理好财务权限上的集权与分权的关系，科学界定母子公司责权利。为保证资本的收益和安全性，首先是制定经营指标体系，将各单位目标数量化，以作为经营绩效指标，建立严格的考核奖惩制度，评估各单位的绩效，以作为奖惩的依据；另外要建立合理的利益分配体系，兼顾集团整体利益和成员利益。
现代企业集团财务集中管理模式是将信息技术与先进的管理理念、管理方法有机融合，提高集团财务和业务的综合管理水平，对集团整体的资源进行有效地配置、管理控制和优化，以实现企业集团价值最大化的一种管理模式。

参考文献：
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[3]何永．集团公司财务管理模式问题研究[j].特区经济，2005，(3).
[4]张雷．企业集团财务管理体制及管理机制探讨[j].当代财经，2004，(4).

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