摘要:我国的家族企业出现的比较晚,从改革开放至今大体经历了三个主要阶段。随着经济社会的发展,家族企业在现广泛使用的基于血缘关系等几类人才选拔机制方面还存在着诸多问题。家族企业也在努力完善自身的人才选拔机制,以适应环境更好的实现长远发展。
关键词:家族企业 人才选拔机制 胜任素质模型

关于家族企业,盖尔西克重点从所有权的角度给出了其定义。他认为不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业,能确定是家族企业的是家庭拥有所有权[1]。即判断一个企业为家族企业的主要依据是家庭成员拥有企业的所有权。在我国家族企业出现的时间还较短,但发展迅速。2005年民营经济在gdp中的比重约为49.7%,而家族企业占到民营经济的95%[2]。如今家族企业正处于成长的关键期,面对严峻复杂的内外环境以及其自身的特点,大部分家族企业面临着方方面面的问题,但最为突出的问题还在于人力资源管理方面。因此探讨一下如何处理好人力资源的管理问题以及如何建立一个完善的人才选拔机制对家族企业日后更好的发展具有重要意义。

1 家族企业的主要发展历程

家族企业作为一种独特的企业组织形式在世界范围内普遍的存在着。据克林·盖尔西克等人的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营[3]。在我国,真正意义上的家族企业出现的时间比较短,其发展经历了一个复杂而又曲折的过程。LOcALHosT发展至今,我国的家族企业主要经历了以下三阶段[4]:
第一阶段:1978年—1992年。1978年,全国个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。
这个时期家族企业的特点是:大多以家庭作坊的生产方式开始创业,全家动员是这一时期个体民营企业的特点,家族制成为普遍现象。由于长期处于短缺经济状态,国内市场求大于供,许多家族企业迅速赚到了第一桶金,完成了资本的原始积累。
第二阶段:1992年—1997年。这一时期,家族企业的特点是开始追求规模效应和行业的领导权,纷纷组建企业集团。这一高速时期也是家族企业内部加快洗牌的时期。由于发展过速,企业管理不善、多元化决策失误、人才结构失衡等许多问题开始爆发,一批家族企业遭遇了失败。
第三阶段:1997年至今。1997年,中共十五大把民营经济确定为国民经济的重要组成部分,家族企业进入理性发展的时期。这个时期的特点是开始进行产权分散化和管理制度的创新。同时随着西方思想的涌入与管理体系的逐步改善,家族企业的发展方向开始丰富多彩起来。

2 家族企业人才选拔机制现状

人才选拔机制作为企业人力资源管理中最重要的体系之一,其选拔的具体操作流程可以归纳为岗位需求分析、人员测评、人员甄选、人员培训四个主要方面。企业无论使用何种途径选拔人才,都是按照以上基本的操作流程进行的。经归纳,目前企业中广泛使用的人才选拔机制有以下几种:
(1)基于血缘关系的人才选拔机制
谈到家族企业在人才选拔机制方面的特点,最普遍的现象就是“任人唯亲”。由于家族企业的特性,企业拥有者注重的是自己的利益以及企业的稳定,因此在选拔人才时,企业拥有者尤其重视人才可信度,往往会按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。
由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面,因此选拔亲属担任这一类的职务有利于保持自己的利益和企业的稳态。另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见,提高决策效率。但是,选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象,从而妨碍企业的经营决策和正常运转,也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失,对企业造成损害。因此,这种选拔机制可以说是一把“双刃剑”。
(2)基于职位的人才选拔机制
这是人才选拔的传统路径,方法与流程都比较完整,主要包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等。该选拔模型以“职位”为核心,以被选拔者是否符合职位需求为标准。
该方法过于关注工作本身,使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等难以有机整合。随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于职位的人才选拔日渐暴露出它的不足。
(3)基于胜任力的人才选拔机制
胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”[5]。简而言之,“胜任素质就是个体所具备的某种或某些浅在特征,这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系”[6]。
该选拔模型的核心理念是:把合适的人,在合适的时间,放在合适的位置。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而未针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质,要想改变该员工的深层特征并不是简单的培训可以解决的问题。
基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的各种支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如企业高层人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要[6]。
(4)基于绩效考核的人才选拔机制
基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员

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