企业管理 内部管理报告体系 财务报告体系 企业价值最大化 绩效考核

为经营者提供及时而又相关的决策信息是财务人员 的职责。决策信息的载体一般表现为内部管理报告。然而长期以来，理论界和实务界在对外财务报告体系方面展开了一系列探讨而对企业 内部管理报告却很少研究。保证投资者利益和企业价值最大化固然是重中之重，但财务人员仅仅忙于对外财务报告的编制，而不研究对内管理报告体系的完善，则是舍本逐末的做法。因为只有兼顾对内对外 的报告职能才能促使财务人员下大力了解和正确理解企业的经营活动，撰写出投资者乐于看到的财务情况说明书 ，管理人员也可以据此做出正确的生产经营决策，进而实现企业价值最大化。为什么这样说呢?难道不能用 日益详尽的对外财务报告代替企业内部管理报告吗?答案是否定的。原因如下 ：

第一，企业的经营活动贯穿着一系列的决策，各级决策者对信息的需求口径和类别是不同的，这就是管理企业高层管理者青睐的报告。它通常由中层 、基层管理人员根据信息类报告所反映出的问题进行有针对性的分析而编制因而其报送的频率不会有信息类报告那么稳定，它具有一定的随机性。但诸如预算差异分析表之类的报告也必须纳入例行报告的范围。除文字形式之外 ，分析类报告基本上都能实现计算机的自动生成，因而它也能满足及时性的要求。一般来说，文字形式的分析要求简明透彻，能帮助使用者理解表格和图形所反映的深层次问题。此外 ，分析类报告还包含一些常用的决策模型，如净现值模型、本量利模型、线性规划模型等，有条件的企业还可以应用计算机软件来求解模型结果。lOcAlhOSt

第三，控制类报告主要是对最关键的决策信息进行反映。它的功能是变财务信息的事后反映为事前和事 中的监督控制 ，而且可以直接应用到基层。如在发货限额和预算限额的控制方面能发挥很好的作用。在制定了信息政策的企业 ，业务人员每天都应根据赊销预警报告来决定 自己的发货对象和货款催收策略，以便中高层管理者能根据此类报告判断企业的风险水平。在控制过程中，应发挥电脑的作用 ，计算机本身能在限额用尽或超过限额的一定 比例时拒绝开具发货单，从而达到事前和事中控制的 目的。对于预算限额的控制过程也是如此。控制类报告要求控制点本身制定合理，不能过高或过低 ，否则事事请示或疏于控制，那就难以发挥其应有的作用。

第四 ，落实类报告形式通常用文字，但最好还是多用图表，以能更清晰、简明地反映分工和时间安排以及分段 、分项的考核。此类报告以解决具体问题为目的．基本上不能用计算机实现，因此工作量很大 ，要求编制人员有丰富的经验和综观全局的能力。例如销售目标分解表 ，可以分解到地区和人员，也可以写明完成任务欲采取的措施；项 目进度安排表 ，除落实人员分工外 ，还可以以时间坐标轴的方式反映进度安排。为了起到应有的指导作用，必须将报告与考核挂钩，并随时根据反馈时间由上级部门适时修改最初的报告。

建立完善的企业管理报告体系是个系统的工程 ，并非财务部门能够独自胜任的。可参照绩效考核委员会和预算编制委员会的做法 ，成立一个企业 内部的非常设机构 ，负责报告体系的建立和维护工作 。首先，要求各级经营者提出各 自的信息需求种类和频率。其次，由报告委员会组织专家对需求进行分类，明确编制单位和报送对象。再次，由编制单位设计出报告样式和相应说明，包括计算口径和公式、报送频率等，交由报送对象提出修改意见，集思广益，最终设计出一个切实可行的管理报告体系工作方案。最后，全部报告样式交由报告委员会汇总 ，编制出企业管理报告一览表，其基本栏目应该包括报告名称、所属类别、报送频率、编制岗位、报送对象以及备注说明等。当然 ，定期修订也是必不可少的。实际上 ，企业管理报告除了满足经营者决策的需要外，也服务于企业的绩效考核和预算管理，而只有依靠绩效考核才能保证报告体系健康地运作，三者是相辅相成的。