[摘要]战略人力资源管理作为一个新的研究领域，无论理论探讨还是实践应用方面都处于一个正在企业 战略人力资源管理 绩效管理

人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。中小企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势为企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调，更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性，这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。
培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的能力方面有非常重要的作用。传统上，开发主要是针对那些对未来有明确构想的管理人员，而培训更多地关注近期目标，一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技能。然而，战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工的能力，因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源管理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式，也包括这样一种认识，即人力资源的价值甚高，中小企业要留住员工，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重员工的全面发展。如果一个组织将员工视为人力资本，那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期，为了使人力资源能够保值并且增值，就必须建立中小企业系统的培训体系。此外，管理人员也应随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质（如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等）以外，他们还需要掌握现行的经营技能。LoCalhost制定培训战略与规划包括四个明确的步骤：需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。
第一步是需求评估，指培训的背景及其必要性。它包括三个层次的分析：组织、任务、个人。在组织层面上，需要考虑培训与组织目标是如何相关的；培训对日常的工作场所有何影响；培训成本与期望收益是什么。任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考虑职位的责任；成功的绩效需要的知识和技能；工作如何给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力；员工喜欢的学习方式；员工的特殊需求等等。
第二步是设定目标与方法，设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效管理系统的数据，特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。
第三步是实施培训设计，需要考虑两个问题。首先是干扰，如果先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍，就产生了干扰。在现实中我们可以感受到，由于先入为主，在行为的某些方式上越有经验的人，就越难以改变他们惯有的做事方式。第二个是转化问题。因为员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭，很难转化。在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训，转化相对较容易些，但显然不能适合所有的工作。所以，中小企业在进行培训时要因地适宜，量体裁衣，找到最适合自身的培训方案。
第四步是评估。评估的标准应该在培训实施前就确定下来，这样便于对培训的效果进行考察，保证员工的培训结果得到强化。许多培训在设计时都认为很必要，很切合实际，但培训完就如同走马灯，只是走了走过场。这就需要中小企业采取措施来加强，比如和绩效挂钩，和薪酬联系起来等等。

三、结束语

采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样。那么采用战略人力资源管理理论应消化吸收其理论，弄清该理论的适用背景、含义及如何操作，结合中小企业实际利用过程中出现的问题，有针对性地采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于中小企业以后的管理实践。

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