二十一世纪企业管理的目标就是如何提高品牌的价值。而在新经济条件下企业管理的目标必然会从品牌的增值转向顾客的增值。如图所示。如何驾驭和提升顾客资产也就成为企业经营管理的核心问题。顾客资产是指顾客在一生中能够为企业带来的利润总和。提升顾客资产是企业取得长期市场成功的关键。企业的利润来源于顾客而非产品,因此企业必须视顾客的盈利能力而不是产品的盈利能力。如果一个企业只关注产品的盈利能力很容易导致企业的螺旋灭亡,这是因为,这样的企业通常为了提高盈利能力而砍掉盈利小和非盈利的产品,砍掉非赢利产品则导致服务减少,进而顾客减少,盈利也随之减少;为了提高盈利能力会再次砍掉盈利小和非盈利的产品,盈利能力继续下降,直至企业灭亡。
在新经济形态下,企业所管理的目标从品牌转向顾客及顾客行为。品牌经理将被顾客经理所取代。企业要想成功地提升顾客资产就必须引入crm(顾客关系管理)。它是一种旨在改善与维护企业与顾客之间关系的新型管理机制。crm提供了一个收集、追踪和分析顾客信息的系统,它可以帮助企业提高顾客价值和顾客利润贡献度,进而提高顾客资产。同时它也提供了一种全新的商业战略和方法,可以帮助企业充分利用它的顾客关系资源,拓展新的市场和业务渠道。
二、构建新的管理核心
在农业经济时代,土地和工具等物质资产是管理的中心;到了工业经济时代,人们开始有目的、有组织地把知识用于生产,但知识只被看作是提高劳动效率的手段而已,物质资产仍是管理的中心。loCAlHOSt在新经济形态下,知识超过资本的价值与作用,成为企业最重要的资源,企业间的竞争也从资本实力的竞争转向知识创新的竞争,知识资产成为管理的核心。
一个企业知识资产不仅包括企业已取得的知识产权、积累的信息还包括企业员工的专业技能、团队经验、有效解决问题的方法、企业文化以及关系网等等。管理这些混乱、多样而又多变的知识资产要比管理物质资产复杂、困难得多,因此有必要建立知识资产管理体系。知识资产管理体系分为四层:第一层为管理保障层,它为知识的繁荣、共享、更新和发展创造必要条件,包括制度条件、人文条件、技术条件和组织条件。在制度方面,应该建立“知识经理”制和“按知分配”制,以鼓励知识发明和创新;在人文方面,应营造一种相互信任和开放的工作氛围,树立崇尚知识、贡献知识的理念;在技术方面,要建立组织内外企业应逐步从传统的呆板的组织结构走向适应性公司。当人类步入了21世纪,那些刻板、僵化的传统组织模式将被淘汰,取而代之的将是灵活、敏捷、极具适应性的生态式管理组织模式。
生态式组织首先是自组织的。在生态式组织里,每一个人都成为具有自主能力的“细胞”而不是“螺丝钉”。组织强调每一个部门和每一个员工在工作上都有自主意识、自主权利和自主能力。其次,它是以合作为前提的分工。生态式组织的分工更像是足球队,每个球员虽然有分工,但他们时刻清楚目标是进球。所以只要有机会,只要需要,每个人都立刻转换位置和角色,从而抓住机会赢得胜利。再次,互利双赢的内外部关系是组织能够健康发展的保障。生态体的生存与发展极大地依赖于与环境的协调。生态组织只有处理好与之发生关联的外部组织(经销商、供应商、媒体、政府等)的关系,才能健康长久地发展。最后,生态组织一定是一个学习组织。在不断变化的环境中,生态体是靠不断学习和进化才能生存下来并不断提高生存的质量。
四、构建新的管理方式
物理学上有裂变和聚变之分。在裂变过程中,由原子核分裂产生能量,由于它会产生危险的有害废物,需要严密的控制,因此裂变能量的释放一般与层层控制系统相关。我们用裂变来比喻近百年来一直沿用的传统管理方式:它以劳动分工、个人责任制及规范为基础,借助于森严的等级与权利进行管理。这种“裂变式管理”存在着难以克服的两大缺陷,一是员工的智慧和独创性受到限制;二是组织僵化、反应迟钝、变革阻力大。而这两种弊端正是知识经济状态下限制企业发展的致命桎梏。
“聚变式管理”正是针对“裂变式管理”的弊端而提出的一种新的管理方式。在物理学上,聚变与裂变相反,它不是将原子分开,而是将原子核聚合在一起。虽然做到这一点非常困难,因为每个原子核都带有正电荷,相互排斥,但是一旦聚变发生,其所产生的能量相当裂变的5倍。“聚变式管理” 强调的是联合、聚集、沟通与联系,而非分离、分割;它主张通过聚变唤醒员工的潜在力量(即创造性思维;目标理想;积极情感;交流能力;革新勇气;承担风险;敬业精神。),实现员工的自主管理,彻底改变以强制力量来管理员工的方式。“聚变式管理”是一种真正“以人为本”的管理方式,组织聚变的全部要旨在于,释放被压制在传统等级制度下的人们的聪明才智和内在的能力。20世纪80年代,未来学家托夫勒提出企业应逐步从传统的呆板的组织结构走向适应性公司。当人类步入了21世纪,那些刻板、僵化的传统组织模式将被淘汰,取而代之的将是灵活、敏捷、极具适应性的生态式管理组织模式。
五、构建新的管理过程
美国著名管理学家迈克·哈默和詹姆士·钱皮在他们合著的《再造企业》中提出:企业的问题源自过程的架构,而非组织的架构,把新组织放在旧过程上,就好比新瓶装旧酒,难以取得突破性的成绩。
在传统的管理中,企业领导人通常只注意到局部的业务,而对流程的整体视而不见。企业的管理活动受亚当·斯密分工思想的影响太久,人们过多地关注分工后的工作,对流程的忽视实际上也是对分工本身以及分工后的协调的忽视。流程再造理论就是要打破传统劳动分工的理论框架,将既有的业务以零基预算(zero budget)重新组合,根据环境的变化,从根本上重新思考、设计企业的活
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