摘要：由于组织环境的不一致，组织内部客观存在的诸如信息不对称、预算参与、预算强调等权变影响因素，以及预算主体诸如逐利性、压力等行为度心理属性，在预算目标设定、执行、修改及考核中，赋予了预算目标在清晰度上的不同的特征。这些特征与预算松弛之间有内在的因果联系。组织内部的沟通及报酬体系，是改善预算目标特点的重要范畴。
关键词：预算目标；清晰度；预算松弛；研究

一、引言

预算(budget)是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，有研究者更是将公司治理、公司管理、内部控制、评价与薪酬等全部囊括其中。但预算松弛(budgetary slack)限制了预算作用的发挥。预算松弛就是在预算管理过程中，由于各种客观存在因素的作用，导致预算管理参与者的利己动机驱使其高估成本、低估收入，使实际数据和预算数据之间产生差异的管理行为。horngren甚至认为，预算松弛是预算控制中尚未解决的一个主要问题。
从实际情况看，不论何种预算模式，由于企业面临的情况不同，并不存在普遍适应的一种形式，而应当在分析内外部环境因素及执行主体的行为、心理特征的基础上，展开权变研究。本文以权变理论为视角，以预算参与和预算强调等客观存在为基础。从理论上对影响预算松弛的一个重要的权变因素一预算目标清晰度进行考察。

二、预算目标管理及其权变因素

(一)目标管理理论的要旨
lock等发现，外来的刺激如奖励、工作反馈和监督压力都会通过目标影响个体的动机，认为目标是人类行为直接的(尽管不是惟一的)调节者，并在1968年提出目标设置理论。LOCALhOST其后许多学者做了进一步的理论分析和实证研究。目标设置理论已成为当前最具影响力的组织激励理论之一，并在 nouri发现，良好的同僚关系会减少预算松弛发生的可能性。此外，经理人会与同僚们比较其预算完成情况，而且这种群体性的比较有助于经理人增加组织的生产力。而较差的同僚关系会反过来减少组织生产力。hirst提出，较差的同僚关系会导致预算管理中较高的任务不确定性和紧张氛围。
参与的过程实质上就是信息交换的过程。在决策中，上司动员或鼓励下属较高程度的参与。如此下属就有更多的参与感和满足感。上司可以使用各种办法增加下属的影响力。例如，下属可以参与预算制定过程等。fisher等发现，下属拥有较高影响力时，他们会减少其预算松弛，并且会有较好的管理业绩。
当上司能够接受下属对预算中不利差异的合理解释时，下属的业绩会更好。但bruns等发现，在预算差异的必要解释和管理当局关注之间，并不存在显著关系。他们发现，预算差异解释和预算松弛倾向之间是负相关的。
作为一项必要的沟通手段。预算反馈也是很重要的。如果要求经理人对预算差异进行解释并负责，在预算目标的制定过程中他们会更少倾向于建立松弛的预算目标。当组织成员不知道其努力的结果时，他们就失去了成功或失败的风向标，也就没有提高业绩的内在要求。在上下级之间应当展开经常的开放式讨论，以

使大家对任何预算差异的解释了然于胸。虽然henderson和kenis提到过在提升管理业绩时预算反馈的重要性，但他们并没有解释这些信息影响其他管理行为的奥秘。上司常常命令下属为预算目标而努力，但是并不想让他们知道隐藏的一些合理决定，下属就会迷失方向，导致不确定性的发生。他们只能通过制造预算松弛来解决问题，用松弛来掩盖变化的形势。结果，浪费就出现了。程明也提出，在预算重视度较高的企业中，预算的完成情况是评价经理人业绩的重要标准。因此。差异调查这样的结果控制在此类企业预算制定中起核心作用，他们也更有必要实行有效的差异调查政策。

(二)报酬体系对预算目标清晰度的改善
参与预算设定的经理人应该得到足够的报酬(内在的和外在的报酬)，以使激励发挥作用。此外，当预算目标设定在较难水平时，管理层应当给经理人公道的报酬。然而，如前所述，较难的预算目标总是伴随着压力的增加，而压力的增加就意味着必须找到舒缓的渠道。所以从代理理论角度来看，合适的激励与报酬体系应该会使预算执行者在遇到困难时，为保证实现他们共同的合理报酬，及时与上下级或横向协作单位进行沟通，客观上降低信息不对称水平，改善了预算目标的清晰度，从而减少预算松弛。
todd通过实地研究的方法，比较研究了一家公司内具有相同战略和结构特征的两个部门的不同管理控制模式，认为组织和个体目标的明晰性、业绩与报酬关系的导向性、员工控制的自主性是建立一个有效管理控制系统的重要因素。
demski等从信息经济学的角度分析预算控制存在的合理性。由于信息不对称，产生了道德风格和逆向选择问题，解决这个问题的方法之一是以预算为基础的合约。他们用数理逻辑分析了这个问题，得出如下结论：预算基础合约中，预算目标的难易并不是一个直接的问题，关键是针对不同的预算目标要有不同的激励标准；预算参与比较重要，合约的条款要双方同意；由上司对预算差异的调查有时可能产生负作用；绝对遵守可控制性原则是不恰当的。
还有研究者发现，以参与设置预算目标为激励因素，会增加业绩质量、目标的可接受性、义务承诺和工作满意度。
阎达五等指出，如果过分强调以预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正、客观地对未来事件进行预测和披露，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，即预算松弛‰因此有人得出结论，在预算中，“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制过程中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。

五、研究小结

本文在文献综述的基础上，以目标管理理论及其

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