小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业使命的关键因素并做出评价，通过不断检查、审核这一过程，以确实把握企业完成业绩的关键方面。它是实现企业战略且标而采用的战略管理系统，将企业的使命和战略转变为一整套业绩评价体系，由财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面的指标构成。财务指标是最终的结果，财务指标的实现需要在市场开拓和争取客户、以及提高内部流程效率方面做出努力，而这一切要靠员工的学习与成长来实现。另外它有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来，重结果、轻过程，重内部、轻外部，重眼前、轻长远的弊端，多角度的反映了企业的业绩状况。之所以称之为平衡计分卡，是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、

外部与内部的因素等多个方面，能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
但平衡积分卡也存在明显的不足：(1)它无法有效地体现“企业价值最大化”的目标。平衡记分卡的设计者们并没有说明各指标完成情况和企业价值创造的关系，也没有提到各指标体系的权重如何设定，这必然导致无法对企业整体的业绩状况进行综合评价，也无法进行不同企业之间优劣的对比。(2)它没有和经理人员的薪酬挂钩。业绩评价的一个重要目的，是根据评价结果确定经理人的新酬，通过把业绩和经理人的新酬挂钩来，影响经理人的行为，促使经理人为股东创造更多的价值。激励和评价结合在一起，才能实现管理的闭环控制，才能构成一个完整的管理体系。(3)平衡记分卡有四个层面数十个指标，指标之间时有矛盾的情况出现，并容易导致局部利益和整体利益的冲突。另外，即使评价指标的权重得到确定，经理人往往只在高权重指标上努力，使平衡记分卡“失去平衡”。

三、企业业绩评价指标体系的构建

基于上述分析。我们尝试将eva与平衡积分卡有机结合，设计出基于价值管理的eva业绩评价指标体系。
首先，以eva作为财务层面的唯一指标。eva反映企业的价值创造情况，是企业最终的财务成果，是其它财务指标的“集大成”和“综合”。所以，以eva作为财务层面的唯一指标，可以突出创造企业价值(或股东财富)的导向，建立起企业战略和各项业务活动同企业价值的联系。
其次，引入平衡积分卡中的非财务指标，认真分析客户与市场指标、内部经营指标、学习成长指标同eva的关系，将这些指标划分为影响当前eva结果的指标(简称“当前指标”)和影响未来eva增长的指标(简称“未来指标”)两类。
客户与市场、内部经营、学习与成长三类非财务指标同财务指标的逻辑关系有两种：一是揭示形成当前财务指标结果的原因和创造这些财务结果的过程；二是揭示未来财务结果增长的潜力。其中。学习与成长指标主要属于后一种，内部经营指标、客户与市场指标则兼而有之。第一种非财务指标的结果同财务指标具有对应性，反映的是“当前”；而后一种非财务指标反映的是“未来”。当财务指标确定为eva时，“当前指标”和eva结果对应，“未来”指标反映未来的eva增长。
要说明的是，非财务指标“当前”和“未来”的划分并不绝对，同一个指标，在不同的产品生命期和不同的战略背景下扮演的角色可能不同。例如，顾客与市场层面的“市场占有率”指标。对于成熟产品而言。这一指标只起到维持当前财务成果的作用，属“当前指标”，而对于初上市的新品，则是“未来指标”。指标“当前”和“未来”的区分需要具体问题具体分析。
基于价值管理的eva业绩评价指标体系具有以下特点：首先，它聚焦与“为企业创造价值”这一根本目标，将价值创造、战略和业务行为三者连为一体，为“基于价值管理”提供了新的管理工具。其次，它从当前eva和未来eva增长两个角度，从财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面来反映企业价值的创造，这种反映是多角度和全方位的，不但可以保障反映结果的公允，也在一定程度上避免了虚报经营成果的舞弊行为。最后，它实现了评价与激励的有机结合，形成了闭环的管理控制体系，突出了价值创造一战略一反映与评价一考核与激励这条管理主线，实现管理体系的有效整合

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