[企业价值最大化 股东总收益 经营总收益
[论文摘要]近几十年来，国外学术界和企业界在企业价值理论问题的研究上取得了一些重要成果，与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，以价值为基础的管理突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在企业中去。如果每一个人都达到了他们的目标．那么就会更有把握地相信底层价值驱动因素所带来的好处会由下而上地传递，最终体现为tsr的提高。
2实施原则
实际上．许多公司已经认识到在整个组织推行vbm方法并不是一蹴而就的事情。需要分阶段或者逐步推进。因此，初期阶段通常视为一次旅行的起点。然后．随着时间的推移项目的初步计划通常转变为用于持续改进企业运营的一整套方案。但是，如果在开始时没有强调每个阶段或步骤，并将其作为整体实施方案或项目的一部分，那么在随后的推行过程中就可能难以实现潜在的完整收益。
首先，将vbm融入到整个企业文化也很重要。在vbm开始实施之前．首先高级管理者给予绝对的支持，高级管理者不仅要赞同vbm，而且要积极促进它在整个公司的使用。对普通员工组织培训．使他们能够理解并接受vbm，让他们明白自己的利益与企业价值增值密切相关。如果公司从上到下对vbm都很关注．这种关注造成了一种链式反映使得股东价值的创造和公司的任务、远景、价值和战略相一致。
其次，公司vbm的适用范围不同。有的公司将vbm的适用范围扩展到最低级的员工．使他们对能影响股东价值的决策负责．而其他公司只在公司高层使用vbm。lOCALHOSt
接着．vbm的运用没有统一的模式．大多数情况下．经理人员在征求专业咨询人员的前提下，最终采用适合自身情况的方法。只有适合自己的才是最好的。
最后．公司应当采取尽可能简单的vbm系统。之所以简单的首要原因是只有当vbm系统被全体员工理解和信任时才能发挥作用。几乎所有公司都体会到应当是vbm的使用尽可能简单化。在向员工解释vbm以及防止他们耍花招的时候，简单就成了一个优点。如果工具太复杂它会被当成另外一个财务实践．也就达不到使公司内部的经营决策发生改变的目的了。简而言之．公司应当成功地将vbm简化，以使它成为多项决策的工具一而不仅仅是一项由财务部门施加给营业经理的复杂的财务计划。
3实施的效果
自2o世纪8o年代末至90年代初．vbm开始在西方盛行以来凡是成功实施了vbm的公司几乎都遵循了以上原则。例如spx公司这家大型的汽车零部件和其他工业产品制造公司．在2o世纪9o年代初经营业绩持续不佳．经济效益差．股票市值低，1995年．新的ceo约翰?布莱斯通上任后，开始实施vbm，到9o年代末，这个公司状态持续不佳的公司已变成一个势头强劲的价值创造者。spx公司的成功是它创造了一种企业文化．这种企业文化将价值创造置于所有关键管理程序和系统的中心地位。并且，公司最初是在其大部分高级管理者中推行eva个人红利计划，但很快就誓洁机械及一些室外用品的器械供应商伊莱克斯可创以造说数是笋额一个达巨到了大的17转亿变美。元集团慧与副总裁年·的 萨～顿20维亿尔美认元为，得关注：第一个方面是对方法的理解．理解方法的本质是非常有效的。在这个过程中用实际的数字而不是用百分比来表示企业的目标和业绩是非常重要的。第二个方面是要使这种方法成为公司经营管理的方式，对于我们来说，价值管理将会是企业长期坚持的管理方法”。
在西方发达的资本市场土壤上滋生出的vbm在国内企业的应用适用性一直也是国内理论界争执的焦点。毕竞从宏观或微观环星某些具体主要问题岛啤酒奎采例车上海宝钢、tcl集团等一些知名企业．其中不乏成功者。例如；作为最早开始实施价值管理的企业，青岛啤酒为了整合现有的资源，改革管理模式避免规模扩张的同时效益的下降．确定了以eva为中心的考核和激励模式，最终提高了经济效益．增加了股东财富。中国建设银行作为特殊的金融企业，与2002年引入eva．结合企业的实际．改革了eva的计算方式．并确定基于eva的薪酬激励方式。使得企业经营风险降低．经济效益提高，企业竞争力增强。
目前存在的皂问题壁有功一定的现实意义。它可以帮助企业澄清企业目标．理顺治理机制，完善内部管理，培养创值文化。这恰恰是我国企业发展中存在的关键性问题。所以．vbm的管理模式在中国这片土地上是适用的．关键看企业如何运用。正如波士顿咨询公司大中华区总负责人jim hemerling曾经指出，中国企业还没有发现价值管理作为竞争利器的优势。随着资本市场重要性的提高．对价值管理能力的要求也将提高。”