[摘 要]本文主要介绍了目前在管理企业为标杆,将本企业的某些成本与这些企业进行比较,找出自身的差距,选取改进的最优策略并予以实施,在企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。企业重组后,地区公司作为非法人单位,应定位为成本管理中心,在目前财务集中管理的体制下,财务工作的重点应是成本控制工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理方法支持。因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。

第二,通过有效的对比分析,调节控制,可促进企业加强管理,降低成本。我们实施成本标杆管理,一方面可以通过对比分析寻找自身差距,发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间,获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下表。

如表中所列现金单位加工费指标,国内某炼厂目前水平为79.39元/吨,而亚太区的最高水平为71.95元/吨,差距为7.44元/吨。根据统计,该炼厂2000—2003年四年的平均吨油利润为8元,如果通过改善管理,优化资源配置,选择最优生产方案等措施,降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆指标的差距、降低现金单位加工费水平的目的,那么炼厂的整体效益会有很大的改观。假设通过采取上述措施,使单位现金加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平,则在相同的加工规模和市场环境下,该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右,增幅为93%。尽管在具体改进的过程中,由于受到工艺现状、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制,不可能在短期内实现较理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础上进行详细的差异分析,确定可改进的节点,制定提高的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。lOCALHost

另外通过标杆管理,可以相对地在短期内有效地降低成本。在建立成本标杆的基础上,通过对标杆企业进行分析对比,往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法,企业可以减少亲自摸索的漫长过程,通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降低成本的捷径。同样以国内某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为82.9%,而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%,差距是7.6%。在正常的生产经营秩序下,追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一,那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的分析我们发现,主要有两个方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比,一次加工规模小,二次加工能力大,造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态,资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划,其一二次加工比例高度和谐配比,资产基本无闲置现象,炼厂综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次,累计折合停工7天。这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个原因。通过与标杆企业比较,我们可以较准确地把握差距形成的原因,对由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改进;对由于工艺现状不同造成的差距,应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改进,最终达到缩小差距的目的。
第三,满足企业不断学习、自我创新的需求。成本标杆管理主要是企业为应对最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断地学习过程。通过不断的树立标杆,帮助企业员工不断实现自我否定,不断地找到新的努力方向并增强自信心,这个循环往复自我创新的过程是企业不断完善、持续发展的过程,而只有坚持这个否定之否定的规律,企业才能永远保持健康持续发展。

2.2 实施成本标杆管理的可行性

通过必要性分析,不难看出国外炼厂也是利用国内炼厂的资料分析提出了成本标杆指标,这说明我们的核算基础及所应用的现代化核算手段等已满足开展此项工作的需要,目前开展成本标杆管理工作的可行性体现在以下几个方面。

第一,有较丰富的标杆对象及信息资源。炼油行业作为世界范围内主要的能源产业,具有数量众多、规模较大、分布广泛等特点,仅我国就有中油、中石化两大集团,共拥有近百家炼厂,有丰富的标杆对象,同时目前中油股份聘请国际著名的咨询机构“所罗门公司”进行企业竞争力的分析工作,以及每季公布的股份公司内部炼厂主要财务指标等,使信息来源得到保证。