目材料费用和劳务分包费用的控制：

（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。

一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。

为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。

2 严格过程控制， 加强成本管理。

“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。

严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

当然， 施工项目的成本控制， 牵扯到工程施工的方方面面。如： ①一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调， 项目管理费用的控制， 机械使用费用的控制， 甚至包括与地方的关系处理； ②对于施工企业来说， 安全生产应该是重中之重的头等大事，一个施工项目的赢亏很大程度上会受到安全事故赔偿的影响； ③实际施工过程中， 推广新产品、新工艺、新技术的应用， 能减少投入， 降低成本。

强化项目管理， 尤其是切实搞好施工项目成本管理， 已成为提高项目管理水平及增加企业效益的关键所在。

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