［摘要］ 结合当前市场企业管理已经从粗放型向集约型、从宏观管理向微观控制快速转变，电力开发企业的产权进一步明晰，我国电力体制改革进入了关键的阶段。改革的总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低投资成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力经济企业要从工程投标到竣工的全过程贯彻成本管理理念。投标阶段要根据施工现场的踏勘情况，工程技术、人事、财务等部门要根据项目部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用，根据招标文件规定的工期要求和部门方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的施工预算。再加上投标费用、预计发生的竣工后检修服务费等占用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目部的目标责任成本；项目部应根据目标责任成本编制责任预算。只有将成本层层分解到每个部门、每个岗位、每个职工，并据此建立考核机制，才能将成本控制落到实处。施工期间的成本管理主要指成本控制和分析，对电力施工企业而言，经营管理的全过程中蕴含着许多成本降低点，必须实施全员、全过程的控制措施。把好进货关，货比三家，把价格降下来，减少库存积压，以免造成损夫；强化预算管理，严格按班组预算发料，避免材料浪费；最后，要做好废旧物的回收管理工作和废物利用。人工费用也要合理控制，最大限度地开源节流，直到该工程项目的所有款项收回结束。
（2）科学编制工程预算。每个工程项目成本的控制都要依据施工图预算来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构型式、工程规模和施工环境各不相同，各工程成本之间可比性差异较大。LOCaLhOST因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据——施工预算显得非常重要。预算成本的计算是企业投标的可靠依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理盈利奠定了基础。还可本着先进合理的原则，实行成本倒算。编制预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
（3）坚持以经营效益为中心。企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制订和展开，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。制定《责任成本实施细则》，并举办相关业务人员责任成本培训班，统一责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。重视对职工勤俭风气的培养。电力施工企业长期吃“大锅饭”，一些员工对企业效益漠不关心，养成了懒惰和浪费恶习，要教育员工增强市场竞争意识和危机感，从进公司的第一天起，就要进行“爱企业如家”的教育，从管理者到职工，都要关心企业的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，增值降耗。
（4）建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。